Джо Дэвис руководит организациями по разработке программного обеспечения и межфункциональными командами, помогая им добиваться лучших результатов.
Мы все были там. Задолженность по проектам и бесконечный список дел намного превосходят возможности команд по их выполнению. Давление исходит от руководства, чтобы посвятить себя всему. По их словам, все их запросы имеют наивысший приоритет. Никто не хочет идти ни на какие жертвы или компромиссы.
Политических вотчин предостаточно, а руководители воюют друг с другом. Кооперации мало. Проектные группы на местах живут в аду - с возложенными на них необоснованными ожиданиями, они выгорают и распадаются с рекордной скоростью. Это только усугубляет проблему.
Результатом всего этого хаоса является то, что ничего не делается - сегодня команды двигаются в одном направлении, а на следующий день - в совершенно другом. Неудивительно, что они сбиты с толку и изо всех сил пытаются выполнить поставленные задачи.
Что должен делать менеджер программы? Вот несколько советов, которые я использовал, когда оказался в такой ситуации в одной из крупнейших мировых компаний - разработчиков программного обеспечения.
- Первый шаг в подобных ситуациях — получить представление о ситуации на данный момент. Станьте экспертом в том, что происходит, где, когда, с кем и почему. Бэклог проекта превратился в свалку. Он полон плохо сформулированных, полусырых идей и больше похож на невыполнимый список желаний, чем на реалистичную дорожную карту, с которой команды могли бы реально работать.
Ваша цель здесь состоит в том, чтобы извлечь сигнал из шума. Это процесс уточнения. Все боятся что-то потерять в этом процессе. Убедитесь, что вы убираете беспорядок, не теряя вещей, которые действительно важны. Это может потребовать значительного времени и усилий, но без этого никуда.
- После того, как у вас сложится разумное представление о ситуации (такое, которое вы сможете обдумать самостоятельно), обязательно разработайте процесс и структуру для оценки будущих поступающих проектов. Не позволяйте вашему отставанию снова превратиться в свалку, иначе вы начнете с самого начала.
Для этого вам понадобятся некоторый арсенал, чтобы сопротивляться необоснованным просьбам. Это может прийти в виде четких критериев проекта, определяющих, что должно присутствовать, чтобы это что-то поднялось до статуса «проекта». Все, что ниже этой планки, не должно получать поддержку программы.
- Опубликуйте свои критерии и сделайте их широко известными. Установите стандарты для требований проекта, заметок и ритма встреч, а также требований к общению и даже культуре («Не будь придурком!»). Сообщите, что это требования, ожидаемые от каждого проекта, и прозрачно назначьте программную поддержку проектам, которые соответствуют критериям.
В организации, которая не привыкла работать с базовым уровнем формальности в проектах, поначалу вы столкнетесь с большим сопротивлением этим изменениям. Вам понадобится поддержка руководства вашей собственной программы, чтобы не стать мучеником, говоря правду о состоянии определенных проектов или инициатив. Помните, что некоторые люди будут «стрелять в гонца», а ваша работа — быть «вестником». Убедитесь, что вы носите пуленепробиваемый жилет.
- Чтобы выйти из этого положения и подняться выше, вы должны сейчас продемонстрировать ценность данного подхода. Это делается путем обеспечения того, чтобы проекты, которые действительно соответствуют вашим критериям, выполнялись хорошо, и этот факт был широко известен. Руководящие заинтересованные стороны начнут усваивать тот факт, что проекты, получающие программную поддержку, с большей вероятностью будут успешными, и поэтому они постепенно станут более подготовлены, чтобы выслушать вас о том, как обеспечить продолжение этого.
Это долгий, медленный процесс. Вначале будет много боли, но в конце концов у вас будет хорошо смазанный механизм, которым вы сможете гордиться. Вы можете немного понервничать на этом пути, но в конце концов ваша продемонстрированная ценность будет ясна. Как вы можете быть уверены в этом?
- Первое, что вы можете сделать, это посмотреть на качественную обратную связь. В начале этого процесса вы должны установить отношения с заинтересованными сторонами и собрать отзывы от product-менеджеров, чтобы определить базовый уровень здоровья организации и ее способности работать. Позже, после того как ваши изменения будут реализованы и проверены в течение некоторого времени, вернитесь и повторно запросите отзывы от тех же заинтересованных сторон. Ваше состояние улучшилось?
- Второе, что вы можете сделать, это количественный анализ. Какой процент проектов выполняется вовремя или с опережением графика? Как это соотносится с тем, что было раньше? Установление базовых критериев проекта имеет решающее значение для возможности сравнения «яблок с яблоками» при проведении такого рода анализа.
Для ясности: не существует волшебного, универсального решения проблемы неконтролируемого невыполненного проекта. Каждая организация и ситуация уникальны. Ваш успех в решении собственной проблемы будет зависеть от твердости ваших основ, оставаясь при этом открытым, честным, ясным и дипломатичным для всех. Это непросто, но это задача руководителя программы. Готовы ли вы к этому? Если да, то вы можете это сделать! Удачи.
Перевод команды СПМ РК
Источник: https://www.projectmanagement.com