Страница контакты

РК, Алматы, пр. Абылай хана, 79, офис 306
+7 727 2793305
+7 727 2668693
РК, Астана, ул. Алматы, 1, БЦ "Асыл тау", 3 этаж, офис 304
+7 707 483 7268

Особенности российской этики менеджмента

 

Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения. Наиболее существенное влияние на национальный стиль оказывают ценностные ориентации, особенности восприятия, мышления. Они определяют суть поведения менеджера. Попробуем сформулировать некоторые особенности этики менеджмента в России.

Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения. К примеру, одним из параметров национального стиля менеджмента является механизм принятия решения (единоличное, коллективное, коллегиальное). К этому же параметру относится степень самостоятельности в принятии решений на переговорах.

Наиболее существенное влияние на национальный стиль оказывают ценностные ориентации, идеологические и религиозные установки, особенности восприятия, мышления. Они определяют суть поведения менеджера.

Российские компании в настоящее время ведут дела с широким кругом партнеров. При работе с представителями различных национальностей следует помнить, что в сравнении культур не бывает понятий «лучше» и «хуже», а бывает «иначе». Знание правил поведения, обусловленных культурными традициями, в том числе менеджером, имеет огромное значение для бизнеса. Оно позволяет избежать многих недоразумений и ненужных трений.

Многие иностранные компании не могут свыкнуться с особенностями российского национального бизнеса. Порой иностранные фирмы подводит неспособность «вписаться» в местные экономические условия и «вжиться» в существующую бизнес-культуру. Иностранцы жалуются на коррумпированную бюрократию, необязательность российских партнеров.

Российская деловая культура пока не соответствует тем стандартам ведения дел, которые приняты в ведущих странах. Поэтому одни призывают «подравниваться», учиться, осваивать зарубежный опыт и т. п., а другие указывают на специфику России, на ее особый цивилизационный (евразийский) склад и сложности национального русского характера. Но разве японцы менее загадочны, а американцам меньше надо учиться у других? Ни те, ни другие так не считают.

Попробуем сформулировать некоторые особенности этики менеджмента в России.

1. Наличие командной системы во многих организациях. Руководители в них до сих пор подавляют инициативу подчиненных. Такая система мешает организациям приспособиться к новым экономическим условиям, и они вынуждены топтаться на месте.

2. Менеджеры высшего звена избегают делегировать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, пытаются все сделать сами, лично контролировать. Причины этого: недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, но главное — неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров.

3. Значительная зависимость условий и оплаты труда наемных работников от взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результатов работы — «феодализм отношений». Имеет место бесправие наемных работников, их «рабское поведение» и произвол руководства, чиновников. Это связано с безработицей и низкой культурой менеджеров и наиболее сильно проявляется в малых городах.

4. Неуважение к людям и игнорирование этики управления. Не секрет, что люди, работающие в государственных и частных организациях, считаются руководством «винтиками», которые в любой момент можно заменить новыми. Работники всех уровней во многих организациях бесправны и беззащитны перед произволом руководства. Каждый из них может быть уволен без объяснения причин и выплаты заработанных денег.

5. Законы, предписания и правила не имеют обязательного характера. Правила и законы могут сознательно игнорироваться в зависимости от ситуации и применяющих их лиц. По каким принципам они делятся на те, которые соблюдаются и которые не соблюдаются, сказать невозможно.

6. Большее внимание уделяется общим целям и относительно малое - тому, как можно сделать. А ведь этот вопрос является ключевым для развития бизнеса.

7. Избежание риска, которое ведет за собой ограничение инициативы. Большинство менеджеров в ситуации риска предпочитают выбирать вариант меньшей прибыли при меньшем риске.

8. Большинство россиян в ситуации сотрудничества видят в значительной мере конфликт интересов, нежели их совпадение, считая, что размер пирога известен, и задача — взять себе кусок побольше.

9. В отдельных случаях резкая смена настроений в отношении партнера: от проявления дружелюбия до крайне холодного официального отношения. Эмоциональная сторона является важной составной частью россиян.

10. Продвижение и обучение сотрудников в плане повышения квалификации, приобретения новых навыков и знаний в России не особенно распространено.

11. Обычно подбор новых сотрудников осуществляется не по деловым качествам. Рабочие места распределяются часто среди родственников и знакомых.

12. Без начальника не принимается ни одно решение.

13. Со стороны подчиненных решения администрации принимаются практически безоговорочно. Нередко указания начальника исполняются даже тогда, когда они считаются заведомо неправильными или исход их неизвестен («начальнику лучше знать»).

14. Руководство организаций делает упор на осуществление функций контроля (на практике — надзора).

15. Специфическое отношение менеджеров к ошибкам. Когда что-то случается, то чаще всего интересуются, кто виноват. За этим, очевидно, скрывается потребность приписать кому-то вину, а затем привлечь за неудачу к ответственности. Причины, повлекшие ошибку, редко анализируются, никто, как правило, не интересуется чему можно научиться на той или иной ошибке, или же вопросом, - что необходимо предпринять, чтобы не повторить ошибку в будущем.

16. Что касается повышения производительности труда, в России также есть своя специфика. Зачем высококвалифицированному специалисту у нас - оазисе перекуров и задушевных разговоров в рабочее время - трудиться с полной отдачей, если он рыночную зарплату получает, а не зарабатывает.

Перечислив особенности российского делового поведения, хотелось бы особенно подчеркнуть, что Россия, отказавшись от командно-административной системы в экономике, стоит ныне перед задачей формирования иной деловой культуры, такой, которая бы позволила эффективно включиться в мировой рынок.

Автор: Альберт Константинович Ceмeнoв, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, почетный работник высшего профессионального образования.

 

Источник: http://digest.subscribe.ru/business/psychology/n200497962.html

Жесткая встреча

На листе вторника в моих записях разместилась занятная история. После сложных переговоров я задержалась в коридоре, и с удивлением наблюдала за тем, как секретарь закрывает окна и включает кондиционер. Надо сказать, атмосфера встречи была порядком подпорчена звуками громкой музыки и экзотически-затхлыми запахами, несущимися из открытых окон.

Принимающая сторона доверительно наклонившись сообщила «открытые окна – визитка нашей открытости и корпоративный стандарт». В самые ответственные моменты обсуждения в окно влетала то залихватская "Ай-да-ну-данай", то звон бьющегося стекла. Мы замолкали, пытаясь сообразить, что могло разбиться, и в этой тишине особенно к месту звучал летящий снизу разъяренный многоэтажный посыл с сексуальным подтекстом. Оппонентская сторона хмыкала, разводила руками, и мы опять начинали орать друг другу чуть не в ухо, тужась перекрикнуть голосистых цыган. Если учесть наплывающую вонь и качающийся стол, то было понятно с каким трудом я сдерживала нарастающее раздражение.

И вот тоненькая молодая блондинка на моих глазах закрывает окна и приводит этот ужас в приемлемое помещение. «Проветривали?» - спрашиваю я. «А, это?» - улыбаясь отвечает секретарь, - «Это для переговоров, чтобы давить на психику».

Некоторые приемы жестких переговоров направлены не на личность переговорщика или сам процесс, а на окружающую обстановку. Чтобы косвенно надавить на собеседника, сделать его менее уверенным и более покладистым. Как это происходит и что с этим делать...

По старинной традиции, русские чекисты в начале любых переговоров угощают своих гостей чашечкой чая. Если переговоры проходят успешно, гости получают противоядие.

В далекие разбойничьи 90-е я помню подпиленные ножки стульев (чтобы собеседник сидел ниже), падающие со шкафа на голову книги (чтобы поставить в дурацкую ситуацию) и, внимание!, оскорбление и болезненный толчок в спину от неизвестного лица на улице прямо перед встречей. Затем на смену пришли менее травматичные и прямолинейные приемы жесткой встречи, но суть осталась той же – постараться выбить собеседника из состояния спокойствия, сделать его неуверенным, готовым уступать.

И вот уже на встрече Вас называют другим именем (несколько раз) или «ласково»-оскорбительно (например, «паренек», «ты, дружок», «душечка» - прием Паука - см. типы жестких переговорщиков), обращают ваше внимание на огромную камеру «Все ваши слова и действия будут записаны» (прием Белого Медведя). Мне рассказывали как готовясь к жестким переговорам, команда переговорщиков делилась на «ведущего переговоры» и «смущающего». Вторым была девушка, основной задачей которой было презрительно улыбаться на любое предложение оппонента, все переговоры она молчала и давила на психику брезгливыми гримасами и хмыканьем.

Но между 90-ми и 21 веком за окном пролегли годы и годы изменений. Жесткие приемы встречи успешны теперь в очень конкретных бизнесах и на определенных уровнях.

Чем выше уровень переговорщика, его опыт и самоуважение, тем чаще такие приемы вызывают не растерянность и слабость, а наоборот, - раздражение и понимание «меня пытаются вывести из себя». И все чаще реагирующая сторона показывает только рост уверенности и силы, спокойно встречая как казусно-случайные, так и подстроенные неприятности (советы по действиям в таких неприятных ситуациях можно посмотреть здесь – метод Туше).

Возможно, выкидывать на помойку такие приемы рано, в некоторых случаях они очень эффективны, но применять их надо все с большим умом, а для некоторых бизнесов – категорически противопоказаны. Возвращаясь к Паттерсону, можно сказать, что такие идеи жестких встреч имеет смысл записывать, выделять самые выгодные и результативные элементы, анализировать реакции своей и другой стороны. Очень нужный опыт, присмотритесь к нему.

Виктория Давыдова

Источник: http://digest.subscribe.ru/business/psychology/n200524946.html

 

Тайное всегда становится явным

При поиске работы соискатели часто пытаются приукрасить свое резюме или приврать во время собеседования. Но специалисты не советуют так поступать, ведь опытный рекрутер всегда распознает ложь.

Приукрасить свои достижения – большой соблазн при поиске работы. Но, поступая так, можно попасть неловкую ситуацию. Ведь большую часть информации можно проверить, но даже если Вы об этом позаботились, опытный рекрутер всегда раскроет ложь на собеседовании. По данным исследовательского центра портала SuperJob.ru, лишь 3% представителей компаний, ответственных за работу с персоналом, ни разу не встречались с нечестными соискателями и «неточностями» в резюме.

По словам кадровиков, чаще всего приукрашивают свои профессиональные навыки. Об этом рассказали 56% специалистов по подбору персонала. Некоторые из них отмечают, что «практически все кандидаты могут меньше, чем заявляют». «Самый важный пункт, который стремятся исказить, - это коэффициент продуктивности (мы при найме персонала используем тест на продуктивность). Со слов кандидата – он продуктивен, а тест показывает более низкие показатели, нежели заявленные на словах»; «Обычно многие считают себя отличными специалистами с отличным характером, а на деле это оказывается далеко не так»; «Завышение уровня своих способностей, как правило, встречается у молодых специалистов, что происходит от плохой профессиональной подготовки в высших учебных заведениях. За деньги можно купить все! Даже профессию!» - жалуются рекрутеры.

Почти половина кадровиков (48%) сказали, что часто соискатели искажают свои должностные обязанности, добавляя в свой функционал обязанности коллег или своего отдела. Некоторые придумывают себе новые обязанности под каждую вакансию, на которую отсылают резюме.

37% рекрутеров отметили, что соискатели любят приврать о своем опыте работы. Порой они умалчивают о некоторых местах работы или просто пытаются преувеличить свою значимость.

Почти треть кадровиков жалуются на то, что соискатели зачастую лгут о знании иностранных языков (31%), а также об уровне владения компьютером и знании специализированных программ (30%).

Почти каждый пятый рекрутер (18%) сталкивался с искажением личных данных в резюме. Чаще всего такая ложь связана с возрастом соискателя. Другие способы обмануть начальство кадровики встречали реже: ложь о наличии наград и достижений – 7%, о дополнительном образовании – 5%, об основном образовании – 3%.

Также рекрутеры называли другие варианты лжи со стороны соискателей. Часто кандидаты указывают, что в настоящий момент все еще работают, хотя позже выясняется, что уволились задолго до собеседования. Также соискатели врут о зарплате на предыдущем месте и причине увольнения. Некоторые даже приукрашивают свои увлечения и хобби. «Часто приписывают себе модные увлечения типа танго или же «правильные» - спорт, чтение. В разговоре выясняется, что бальными танцами кандидат увлекался в школе, а весь спорт состоит в утренней чистке машины от снега», - комментируют кадровики.

Интересно, что среди соискателей лишь 37% говорят, что любые «неточности» в резюме недопустимы. Остальные не видят никакого криминала в том, чтобы несколько исказить и приукрасить резюме ради трудоустройства. Приверженцы честного подхода при составлении резюме, говорят, что при собеседовании вскроется вся ложь. Кроме того, они считают это просто непорядочным: «Нельзя начинать новую жизнь с вранья».

Каждый пятый респондент (20%) считает нормой исказить должностные обязанности. «Бывает, что ты не делаешь что-то на настоящей работе, но имеешь чёткое представление о том, как это делать, если понадобится. Поэтому в резюме можно смело писать, что ты это умеешь»; «Можно подумать, что работодатель ориентируется на резюме. В основном только читает по диагонали. А раз так – лучше себя похвалить. Если ты вменяемый и творческий человек, то легко докажешь своей работой, что ты именно тот, за кого себя выдаёшь», - объясняют они свою позицию.

Искажение личных данных не является чем-то преступным для 17% соискателей. Многие из них говорят, что единственной возможной «неточностью» в личных данных может быть возраст, остальные – недопустимы. Кроме того, респонденты могут приврать о семейном положении и наличии детей. «Так как работодатель незаконно выставляет фильтр на возраст и семейное положение, то я не считаю противозаконным «обхождение» данных требований соискателем», - говорят они.

О профессиональных навыках могут соврать 15% соискателей. «Если имеешь представление о том, как делать что-то, или делал это всего несколько раз, то можно написать, что занимался этим постоянно», - советуют респонденты.

Столько же опрошенных считают нормой соврать об уровне владения компьютером и специальными программами, после устройства на работу они осваивают нужные программы на ходу. «Слишком часто рекрутёры рассматривают резюме лишь с формальной точки зрения, не понимая, что действительно интересный кандидат может овладеть программным продуктом в нужном объёме за неделю», - объясняют они.

Приврать об опыте работы способны 14% опрошенных. «Подчас накопленные знания больше, чем полученный опыт. Если уверен, что сможешь применить знания на опыте, то можно об этом написать», - уверены они.

Каждый десятый соискатель (9%) может приукрасить свое знание иностранных языков. «Нередко работодатель завышает свои требования в части владения языком. Часто работа не связана с тесным общением. В основном это клише, выражения, чтение документации – достаточно технического уровня», - объясняют респонденты.

О дополнительном образовании врут 8% опрошенных, об основном – 3% респондентов. Интересно, что порой они не преувеличивают уровень своего образования, а напротив, понижают его. «Я кандидат наук, но редко указываю это в резюме, поскольку «шибко образованные» раздражают работодателей», - рассказал один из респондентов.

Среди других вариантов ответа, которые назвали 3% опрошенных, встречались пропуски в стаже, хобби, вредные привычки, уровень дохода, наличие авто. «Всё, что нельзя проверить документально или с помощью первичных тестов, можно приукрасить», - полагают некоторые соискатели.

Таким образом, работодатели часто сталкиваются с ложью со стороны соискателей. При этом часто такие резюме являются виной самих составителей вакансий: завышенные, а порой дискриминационные, требования подталкивают кандидатов несколько приврать о себе. Но во всем нужно знать меру. Иногда пара красивых слов о себе никому не помешает, но иногда ложь может быть необоснованной и испортить репутацию соискателя и его отношения с работодателем.

Источник: http://digest.subscribe.ru/business/job/n200503915.html

 

 

 

Методы оценки успешности развития организации

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).

5. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

* развитой системой управленческого и финансового учета;

* развитой прогнозно-аналитической системой;

* хорошими профессиональными знаниями;

* эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

* метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);

* сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);

* метод дерева решений (при выборе альтернатив).

Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами.

Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

Одними из главных показателей являются:

* прибыль (рентабельность) продукта;

* объем продаж;

* масштабы деятельности организации;

* наличие надежных партнерских отношений;

* наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

* количество оборотов оборотных средств;

* принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;

* наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

* участие в государственных программах;

* репутация организации;

* текучесть кадров в организации.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:

* из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;

* из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);

* из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;

* из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:

* общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

* выполнение программы экономического и социального развития;

* финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;

* соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;

* достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);

* решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;

* выполнение организацией требований экологии.

Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.

При определении критериев и показателей эффективности работы организации необходимо учитывать принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют по меньшей мере семь критериев оценки:

1. действенность;

2. экономичность;

3. качество;

4. прибыльность (доходы/расходы);

5. производительность;

6. качество условий трудовой жизни;

7. внедрение новшеств.

Действенность — степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность — степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество — степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают установление соответствия спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) — в сроки и во время, которое удобно для потребителей.

Прибыльность — соотношение между валовыми доходами (или сметными показателями) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Конкретными показателями прибыльности являются:

* уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;

* соотношение прибыли и совокупных активов;

* отношение прибыли к собственному капиталу.

Производительность — соотношение количества работ (услуг) и затрат на их реализацию.

Качество условий трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактического состояния условий труда.

Внедрение новшеств — реальное использование новых достижений в области современной техники и управления в организации для достижения поставленных целей.

Автор: Юрий Николаевич Лaпыгин, доктор экономических наук, профессор, ректор Владимирского института бизнеса.

Источник: http://digest.subscribe.ru/business/school/n200499390.html

 

Впереди Европы, позади Китая

Березовский больше не миллиардер, Москва — первый город в Европе по численности сверхбогачей, Билл Гейтс перестал быть самым богатым человеком в мире. Таковы лишь некоторые открытия, которые принес с собой новый рейтинг толстосумов от Forbes.

Кроме того, как свидетельствует новый рейтинг журнала, который прославился своим умением подсчитывать деньги в чужих кошельках, число обладателей миллиардных состояний в России выросло за год почти вдвое - с 32 до 62. Такой рост в условиях мирового кризиса объясняется просто - бизнес большинства российских богачей привязан к энергоносителям, которые также подорожали примерно в два раза. Таким образом, Россия заняла первое место в Европе по числу миллиардеров, обогнав Германию. А Москва, соответственно стала самым «миллиардным» городом в Европе, и вторым по этому показателю в мире, уступив пальму первенства Нью-Йорку.

Что касается общемирового расклада то он выглядит следующим образом: США (403 миилардера), Китай (64), Россия (62), Германия (52), Индия (49), Великобритания (29), Турция (28), Гонконг (25), Канада (24), Япония (22).

Владимир Лисин стал самым богатым россиянином, оттеснив на вторую позицию прошлогоднего лидера Михаила Прохорова. Состояние металлургического магната Лисина оценивается в 15,8 миллиарда долларов, что выдвинуло его на 32 позицию в мировом списке миллиардеров.

Прохоров, утратив титул самого богатого россиянина, тем не менее за год продвинул свои позиции в глобальном масштабе, поднявшись на одну ступеньку выше - с 40-й на 39-ю строчку рейтинга - и увеличив капитал до 13,4 миллиарда долларов с 9,5 миллиарда.

Третьим по размеру состояния россиянином назван Михаил Фридман (нефтяной, банковский и телекоммуникационный бизнес) с капиталом 12,7 миллиарда долларов. В рейтинге Forbes он занимает 42-е место в мире.

Мексиканец Карлос Слим по итогам 2009 года стал богатейшим человеком в мире, оттеснив на вторую позицию Билла Гейтса. Титан телекоммуникационного рынка стал первым в истории рейтинга неамериканцем, поднявшимся на вершину пирамиды миллиардеров за последние 16 лет. Размер его состояния, по оценке издания, 53,5 миллиарда долларов. За год оно увеличилось 18,5 миллиарда долларов. Капитал основателя компании Microsoft Гейтса оценивается в 53 миллиарда - "всего лишь" на 500 миллионов долларов меньше. Нам третьей позиции рейтинга миллиардеров - культовый инвестор Уоррен Баффет с состоянием в 47 миллиардов

долларов.

Карлос Слим Элу - 70-летний мексиканский бизнесмен арабского происхождения, сын эмигрантов-христиан из Ливана. Его финансовое состояние основано на коммуникационной индустрии - Telefonos de Mexico, Altria Group, Telcel и America Movil. По оценке некоторых СМИ, личный капитал мексиканского бизнесмена равняется 8% валового внутреннего продукта Мексики.

Интересно, что мировой клуб миллиардеров, несмотря на затяжную рецессию в минувшем году расширил свои ряды до 1,011 тысячи персон с 793 годом ранее. В среднем, по данным Forbes, на каждого фигуранта рейтинга приходится 3,5 миллиарда долларов, что на 500 миллионов долларов больше, чем значилось на март 2009 года.

«Это свидетельствует об окончании экономической рецессии», - считает главный редактор издания Стив Форбс.

МК.РУ - Иван Незамятный

Источник: http://digest.subscribe.ru/business/finance/n206826409.html

 

 

 

 

 

 

 

 

Как сказать "нет" по Махатме Ганди

Есть еще один способ как сказать "нет". Про Махатму Ганди не буду заморачиваться фактами и справками. Кому интересно - Гугл в помощь. Просто перескажу одно из воспоминаний об этом человеке. В некоторых случаях, когда к Махатме Ганди приходил проситель, он не отвечал ни "да", ни "нет". А просто молчал. И когда молчание становилось невыносимым, любое озвученное решение воспринималось просителем с облегчением. Даже отказ. Оказывается, такой метод сказать "нет" и сейчас прекрасно применяется на практике.

Освещение события в СМИ. Вернее отсутствие освешения. Как говорится, если о событии не сообщило CNN, значит, этого не было. Возьмем, к примеру, дорогу колеснице смерти "Лукойла". Много ли об этом знают люди, далекие от интернета?

Удаленная переписка. Не отвечайте на неудобный вопрос. Игнорируйте неудобную просьбу. Просто молчите. Очень часто все решается само собой.

Акции протеста. Недавно появились так называемые молчаливые акции протеста. Люди собираются и молча демонстрируют солидарность с кем-либо или протест против чего-либо. По-моему, без нормального пиара вещь бесполезная. А про пиар в СМИ смотри выше.

Борьба с коллекторами. Когда вам звонит коллектор, просто молчите в трубку. Говорят, действует бесподобно.

Корпоративные или аппаратные войны. Неудобное письмо можно просто игнорировать. А если прижмут, всегда есть набор отмазок типа "письмо потерялось" или "исполнитель был в отпуске".

Единственная оговорка - дистанционно этот способ сказать "нет" действует почти всегда. Но при диалоге "глаза в глаза" выигрывает тот, у кого сильнее нервы.

 

Источник: http://digest.subscribe.ru/business/psychology/n205100676.html

 

 

 

Приманка для новых клиентов

В настоящее время, в условиях восстановления экономики, у многих компаний и предпринимателей появляется редкий шанс обойти конкурентов и привлечь на свои услуги большое количество новых клиентов.

Тем не менее, ожидать, что люди сами будут толпами заходить в двери вашей компании – это нереально. Для того чтобы создать БУМ клиентов, необходимо знание и применение точных технологий. И одной из таких технологий является предоставление потенциальным клиентам так называемых ВВОДНЫХ УСЛУГ.

Вводные услуги – это ознакомительные, быстрые и недорогие услуги или продукты, которые оказывают положительное влияние на людей и приносят им некоторую пользу. Когда человек получает вводную услугу, он хочет узнать больше о продуктах и услугах компании, и тогда с ним встречается менеджер по продажам, который теперь должен продавать основные (платные, высокодоходные) услуги компании.

То есть предоставление вводных услуг направлено на то, чтобы заинтересовать людей и вовлечь их в ваш продукт. Например: в типографии вам, как новому клиенту, предлагают сделать оригинал-макет визитки бесплатно, а если понравится, то сможете заказать у них тираж. В данном случае бесплатная профессиональная разработка макета (которая вас ни к чему не обязывает) является вводной услугой. Таким образом, вводные услуги создают доверие к тому, кто их предоставляет, и НАПРАВЛЯЮТ потенциального клиента к ПОКУПКЕ, чтобы затем сделать из него постоянного клиента.

Разработка и предоставление вводных услуг на постоянной основе является первым важным шагом к созданию БУМА клиентов, и является одним из мощнейших практических инструментов технологии управления Л. Рона Хаббарда.

А чтобы вам не пришлось «ломать голову» при создании таких услуг для своей компании, в этой статье я представляю вашему вниманию «Упражнение по разработке вводных услуг», состоящее из 8 шагов. Я разработал это упражнение несколько месяцев назад, и с того момента оно было успешно использовано несколькими моими клиентами. Результаты оказались превосходными, чего желаю и вам.

УПРАЖНЕНИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ ВВОДНЫХ УСЛУГ:

Шаг 1. Опишите своего потенциального клиента.

Кто это? Мелкий потребитель? Или же крупный оптовик? Кого вы собираетесь привлекать в свой «список постоянных клиентов»? Это важный шаг, так как я заметил, что иногда люди бизнеса не совсем понимают – кого они хотят видеть на своих услугах, и в результате тратят большую часть своего времени, размениваясь на нескольких мелких покупателей вместо заключения «золотого» контракта с одним, но по-настоящему крупным заказчиком. Другими словами, если вы идёте на охоту, то должны знать – как выглядит добыча, иначе принесёте домой пару подстреленных сусликов, и желание охотиться отпадёт на всю жизнь.

Шаг 2. Опишите, что чаще всего «оказывает влияние» (производит впечатление) на ваших клиентов?

Если вы, например, печатаете полиграфическую продукцию, то здесь могут быть такие ответы: профессионализм дизайнера, скорость выполнения заказа, консультации специалистов и т.д. Это то, что клиенты отмечают, как «плюсы» вашей компании. Я напомню – вводная услуга должна оказывать влияние на клиента. А влияние, конечно же, должно быть положительным, чтобы клиент захотел и дальше с вами сотрудничать.

Шаг 3. Опишите, во что вы хотите «вовлечь» клиента?

Что является вашей ОСНОВНОЙ услугой? Или какую продукцию вы намерены продавать клиентам после того, как они познакомятся с вами ближе и будут готовы к большим покупкам? Например, если у вас массажный салон, то вводной услугой будут бесплатные или недорогие сеансы 20-ти минутного массажа, а основной услугой будет цикл из 20 профессиональных сеансов массажа. То есть речь идёт о том, что приносит компании основную часть дохода. Итак, во что вы «завлекаете» клиента?

Шаг 4. Опишите, с помощью чего вы можете принести клиенту пользу быстро, но при этом, не затрачивая много усилий и денег?

Если ваша компания занимается производством мебели, то вы могли бы быстро приносить клиентам пользу, разрабатывая дизайн-макеты будущей мебели. На такую услугу вам не требовалось бы затрачивать много времени, усилий или денег. Быстро и просто: замеры на месте, час-другой на макет и клиент доволен. Немного подумайте, и вы найдёте подобные возможности в любом виде бизнеса.

Шаг 5. Опишите, что вы могли бы предоставлять клиентам в большом количестве, но при этом совсем недорого?

Если вы, например, занимаетесь видом бизнеса, связанным с оздоровлением организма, то это может быть услуга по диагностике состояния здоровья. Или же это могут быть короткие телефонные консультации, или семинары для потенциальных клиентов, которые хотят узнать больше о том, чем вы можете быть им полезны. Главное, чтобы вводные услуги не вытягивали из вас много времени и денег, клиенты при этом оставались довольны, а их доверие к вам возрастало.

Шаг 6. Опишите, с помощью чего Вы можете показать свой профессионализм (скорость работы, качество и т.п.)

С моей точки зрения, этот шаг не требует особых комментариев. Просто помните, что клиенты ищут специалистов, и уходят прочь от дилетантов и непрофессионалов. Поэтому, если вы хотите привлекать на свои услуги много новых клиентов и делать их постоянными, показывайте свой профессионализм с первых минут знакомства. Итак, как вы можете продемонстрировать свой профессионализм?

Шаг 7. Опишите, может ли какая-то часть вашей основной услуги стать вводной услугой? Что это?

Упоминавшаяся ранее разработка дизайн-макета в мебельной компании зачастую является первой частью основной услуги по созданию мебели для клиента. То есть, клиент сначала платит деньги, а затем для него разрабатываются макеты и ведётся остальная работа. Значит, эту часть основной услуги можно сделать вводной услугой и рекламировать следующим образом: «Акция! Бесплатная разработка дизайн-макетов мебели для вашей квартиры. Вызов дизайнера и разработка макета вас ни к чему не обязывает». Попробуйте дать такое объявление, и вы узнаете, что такое ПОТОК новых клиентов.

Шаг 8. Опишите, какая стоимость вашей вводной услуги будет для вас приемлемой?

Здесь необходимо точно просчитать, какую сумму денег вы готовы затрачивать еженедельно на предоставление вводных услуг так, чтобы это не било по карману предприятия. Если у вас массажный салон, то сделайте ознакомительные 20-ти минутные сеансы массажа по 20грн. Это будет окупать рекламную компанию ваших вводных услуг, и вы не будете попадать «в минус». Кстати, совсем бесплатными такие услуги я делать не рекомендую, так как люди редко ценят то, за что не платят. В идеале вводные услуги должны окупать сами себя. Но не пытайтесь на них заработать, цель вводной услуги – привлечь нового клиента. Зарабатывать вы будете позже, когда он захочет получить вашу основную услугу, или же подпишет договор на долгосрочное сотрудничество.

Это был заключительный шаг упражнения. Теперь проанализируйте ответы на все 8 вопросов, и опишите вводную услугу, которая «появилась в поле зрения» после записанных ответов. Что она собой представляет?

Выполнив каждый шаг, вы увидите скрытые ресурсы и возможности вашего бизнеса. Это могут быть ознакомительные семинары для новичков, разработка бесплатных макетов, диагностика здоровья, диагностика состояния оборудования, консультации специалистов и многое другое, - в каждом виде бизнеса всегда можно придумать как минимум 2-3 таких услуги.

Разработав и описав вводную услугу, следующим шагом определите - ЧТО вы будете предлагать (продавать) клиенту после её предоставления? Это важный момент, так как после вводной услуги, новый клиент захочет купить у вас какую-то продукцию или получить ваши ОСНОВНЫЕ услуги. Заметьте, - вводные услуги являются первой ступенькой к долгосрочному сотрудничеству, поэтому вы должны точно знать, – какой будет следующая за ними ступенька, чтобы клиент «не упал с лестницы» и вы его не потеряли.

А когда предоставление вводных услуг в вашей компании будет поставлено на конвейер, не забывайте брать у новых клиентов контактные данные и фиксировать их интересы в отношении вашей продукции или услуг, чтобы затем ваш менеджер по продажам мог в любое время с ними связаться и быстро заключить успешную сделку. Именно так начинается процветание бизнеса.

Поэтому, потратьте немного времени на разработку вводной услуги, продумайте для неё отдельную рекламную кампанию, обучите сотрудников тому, как её предоставлять и открывайте двери своей компании шире! Желаю успехов!

Бизнес-консультант Александр Астремский

Источник: http://digest.subscribe.ru/business/marketing/n204580021.html

 

 

 

Как понятно объяснить что угодно

Мой коллега читает по всему Интернету статьи о биржевой торговле. Племянница изучает материалы по маркетингу. Подруга внимательно штудирует профессиональные публикации по портретной фотографии. На рынке есть спрос на информацию – и удовлетворяя этот спрос, то есть публикуя профессиональные статьи, мы PR-им себя, создаем себе репутацию знатока и гуру, привлекаем клиентов.

Но бывает и так, что человек дочитывает статью и недоуменно качает головой: «Надо же, читал-читал, а толку? Так ничего и не понял…» В чем же дело? Что нужно, чтобы читатели смогли воспринять информацию, которую готов передать им автор статьи?

Своим клиентам, которым я помогаю писать статьи и книги, я обычно советую соблюдать в тексте три важных принципа. Работают они безотказно. Не верите? Проверьте прямо сейчас – на себе.

Принцип иерархии

Мы не выдаем информацию по схеме «все лучшее сразу», а выстраиваем иерархию. Сначала формируем самую общую картину. Потом крупными мазками намечаем детали. Потом прорисовываем их – и так до конца.

Приготовьтесь засечь время – за четыре секунды вам нужно будет прочесть и выполнить следующее задание. Готовы? Итак:

Карась, сова, жираф, бегемот, щука, ворона, заяц, налим, соловей, лиса, карп, утка. Запомните как можно больше существ из этого списка.

Запишите, что запомнилось, и сравните с исходным списком. Сколько у вас получилось – шесть, семь? Средний результат – пять, и дело не в том, что у людей в наше время скверная память. Согласитесь, вам было бы проще запоминать, если бы задание было сформулировано так:

«Запомните как можно больше существ из списка: Рыбы: Карась, щука, налим, карп Птицы: Сова, ворона, соловей, утка Животные: Жираф, бегемот, заяц, лиса».

Эту структуру можно представить в виде пирамиды – собственно, как метод пирамиды этот подход и известен. Суть его в том, что мы излагаем информацию от общего к частному: сперва даем целостную, но не детальную картину, а затем шаг за шагом, уровень за уровнем «наращиваем» детализацию.

По тому же принципу можно построить любое объяснение. Представьте себе, что вы житель Экваториальной Африки и никогда не слышали о пельменях. И вот вам рассказывают, как эти пельмени готовить. Рассказ звучит примерно так:

«Чтобы приготовить пельмени, смешайте муку с водой и солью. Замесите крутое тесто. Тем временем возьмите сухари из белого хлеба и замочите их в молоке. Обжарьте мелко нарезанный репчатый лук. Смешайте в равных количествах говяжий и свиной фарш, добавьте к нему замоченные сухари и обжаренный лук, все перемешайте и посолите. Тонко раскатайте тесто, нарежьте его на небольшие кружки. В каждый заверните немного смеси из фарша, сложите кружок пополам и крепко залепите края. Вскипятите воду, опустите в нее кружки с фаршем, варите пять минут».

Как вы думаете, сложится у вас ясное и целостное представление о том, что это за штука такая – пельмени? Едва ли. Но можно построить объяснение по методу пирамиды, и результат будет другим.

«Чтобы приготовить пельмени, нужно взять фарш, завернуть его маленькими порциями в тесто и сварить.

Фарш делается из мяса, сухарей, репчатого лука и специй. Мясо (свинину и говядину в равных частях) нужно измельчить, сухари (лучше из белого хлеба) замочить в молоке, лук порезать и обжарить, а затем все смешать и посолить.

Тесто делается из муки, воды и соли. Его нужно круто замесить, а затем тонко раскатать и нарезать небольшими кружками. В каждый кружок нужно завернуть немного фарша, сложить кружок пополам и залепить края.

Варить получившиеся пельмени нужно в кипящей воде пять минут».

Здесь присутствует все та же пирамида – она помогает сначала понять суть блюда, а потом уточнять, какие компоненты в нем используются и как их приготовить.

Принцип "от потербности читателя"

Мы начинаем рассказ с того, что интересует читателя, – с его проблем, задач или возможностей. Сравните следующие два текста. Какой из них вас больше заинтересует?

Вариант 1. «Плод бананового дерева покрыт толстой кожистой кожурой. Благодаря этому банан можно купить и съесть прямо на улице, не моя…»

Вариант 2. «Как перекусить на улице за две минуты, не рискуя заработать «болезнь грязных рук»? Очень просто - покупаем банан, очищаем и тут же съедаем. Под кожурой банан чист и готов к употреблению…»

Большинство читателей голосует за второй – он начинается с того, что им интересно, что их волнует, с задачи, которую им нужно решить. Скорее всего, их заинтересуют и следующие два варианта.

«Времени ни минуты - после работы нужно забрать ребенка из детского сада, заскочить домой, взять спортивную сумку для вечерней тренировки… А есть-то хочется! Так вот же решение – на углу во фруктовой палатке продаются бананы...» «Рабочий день завершен, и хочется использовать каждую минуту свободного времени с удовольствием. Если ваша страсть – не кулинария, а спорт, рыбалка или общение с друзьями, то зачем же готовить? На ходу покупаем банан, очищаем и тут же съедаем – под кожурой банан чист и готов к употреблению…»

Первый вариант начинается с актуальной для читателей проблемы, второй – с привлекательной для них возможности. В любом случае, аудитория заинтересована в том, что мы ей говорим.

Применение принципов иерархии и "от потербности читателя" Как все это применить в статье? Допустим, вы пишете для будущих финансистов статью о принципах оценки инвестиционной привлекательности компании. Вы можете построить рассказ об используемых в процессе оценки показателях так:

«Показатели оценки стоимости - это Р/Е (price to earnings) – отношение цены акции к доходу на акцию - и P/S (price to sales) – отношение цены акции к объему продаж на акцию. Коэффициент P/E рассчитывается как отношение рыночной цены к доходу на одну акцию и оценивает количество лет, которое потребуется компании, чтобы окупить цену своих акций. Коэффициент P/Sрассчитывается как отношение цены акций к объему продаж на одну акцию…

Показатели рентабельности - это ROS (return on sales) и ROE (return on equity)…»

А можете учесть принципы 1 и 2, и написать так:


«Чтобы решить, покупать или нет акции какой-либо компании, нужно понять, стоит ли компания тех денег, которые за нее просят:

* способна ли она в разумный срок окупить вложения,

* рентабельна ли,

* как быстро будет расти.

Способность окупить вложения можно оценить, рассчитав, сколько лет понадобится компании, чтобы «отбить» за счет прибыли цену своих акций. Существует несколько вариантов расчета этого показателя. Можно вычислить отношение рыночной цены акции предприятия к доходу на одну акцию, то есть коэффициент P/E (price to earnings). Можно взять отношение цены акций к объему продаж на одну акцию, то есть коэффициент P/S (price to sales)…

Рентабельность можно оценить, выяснив, насколько высокую отдачу получает компания от имеющихся у нее средств. Этот показатель рассчитывают как отношение чистой прибыли компании к выручке от реализации (коэффициент ROS, return on sales), к сумме всех активов предприятия (ROA, return on assets) или к величине собственного капитала (коэффициент ROE, return on equity)…

Способность к росту оценивают…» Ну, и так далее. Согласитесь, для читателей, которым только предстоит стать матерыми финансистами, понятнее будет второй вариант.

Принцип "разгона"

Если нам нужно рассказать о чем-то сложном, незнакомом, наукообразном, мы не переходим к этому сразу. «Для разгона» рассказ начинается с чего-то близкого и понятного слушателям. Сравните эти два текста (Джозеф М. Уильямс «Стиль. Десять советов начинающим авторам»). Какой из них покажется вам понятнее?

Вариант 1. «Управляющие белки – актин, миозин, тропомиозин и тропинин - образуют саркомер, основной элемент, отвечающий за сокращение мышц».

Вариант 2. «Основной элемент, отвечающий за сокращение мышц, - это саркомер. Он образуется из управляющих белков – актина, миозина, тропомиозина и тропинина».

При абсолютно одинаковом содержании легче воспринимается второй текст. В первом мы с ходу «врубаемся» в «непролазную» терминологию, а во втором постепенно подходим к ней через простые и понятные вещи. Применение принципа "разгона"

Как можно использовать это в статье? Вернемся снова к нашему материалу для будущих финансистов. Рассказ об одном из коэффициентов мы можем начать так:

«Еще один полезный коэффициент - это P/E ((price to earnings). Он рассчитывается как отношение рыночной цены акции предприятия к доходу на одну акцию. Коэффициент

показывает, за сколько лет компания сможет прибылью окупить цену своих акций».

А можно рассказать о том же коэффициенте так:

«Еще один полезный коэффициент - это P/E ((price to earnings). Он позволяет нам узнать, сколько лет понадобится компании, чтобы окупить текущую стоимость всех своих акций. Этот срок рассчитывается как отношение рыночной цены акции предприятия к доходу на одну акцию».

После того, как читатели смогут ухватить «общечеловеческую» суть, формулы будут им уже не страшны.

Недавно мы с моим клиентом выстроили в соответствии с этими принципами статью об управлении кадрами в банковском бизнесе, - и эта статья была признана лучшей сразу в нескольких профессиональных сообществах. Надеюсь, и вам эти принципы помогут делиться своими знаниями – и зарабатывать на этом.

 

Источник: http://digest.subscribe.ru/business/school/n203065813.html

Просмотров: 11984

РК, г. Алматы, пр. Абылай хана, 79, офис 306

РК,г.Астана, ул.Пушкина,11, офис 113

© 2014 Союз проектных менеджеров Республики Казахстан

The Registered Education Provider logo, the Registered Consultant Program logo, PMBOK, PMP, CAPM, PgMP, PMI-RMP, PMI-ACP, PfMP, PMI-SP, стандарты PMI являются зарегистрированными марками Института Управления Проектами