Планы проектов: Все ли они одинаковы?
Утверждение: Работы по проекту могут быть завершены без помощи менеджеров проекта.
Это утверждение может обеспокоить нынешних или начинающих проектных менеджеров. Однако реальность такова, что работа всегда должна быть завершена в любой организационной среде. Появляется потребность или возможность, рассматривается способ достижения цели, и люди, ответственные за достижение желаемого результата, начинают перебирать список задач. В конце концов работа выполняется (или не выполняется), и команда переходит к следующей работе.
Представьте, что вы живете на восточном побережье Северной Америки. Ваша цель - доехать до Тихого океана. Предположим, что в вашем автомобиле нет GPS. Насколько это может быть сложно? Просто двигайтесь по направлению к солнцу каждый полдень, и в конце концов вы достигнете западного побережья.
Большинство людей согласятся, что это не самая лучшая стратегия. В путешествии есть места, в которых вы не захотите оказаться при поиске жилья. Сколько будет стоить топливо в разных районах? Что делать, если на заправке принимают только наличные? Как водитель будет поддерживать связь с семьей, если он окажется в местах, где нет соответствующей коммуникационной инфраструктуры?
И все же организации каждый день применяют один и тот же подход к работе над проектами. Компании считают, что будет быстрее начать работу, чем тратить драгоценное время на разработку плана. При таком подходе неудивительно, что проекты выходят за рамки бюджета, подвергаются непредвиденным обстоятельствам, сталкиваются с проблемами качества и никогда не доводятся до конца.
Цель плана проекта - определить, какие шаги необходимы для завершения проекта, оптимизировать последовательность работ, обеспечить наличие достаточных средств для завершения работ, а также другие детали. В идеале необходимо разработать подробный план, возможно, похожий на структуру, изложенную в Руководстве к своду знаний по управлению проектами PMI (PMBOK® Guide).
Некоторые менее сложные проекты могут не нуждаться в некоторых более сложных элементах плана проекта, таких как стратегия закупок или план управления заинтересованными сторонами. Однако, как минимум, вспомните часть 3 этой серии и рассмотрите тройное ограничение - определение объема, времени и стоимости. Каждый из этих элементов должен быть полностью понятен для успешного управления проектом любого размера.
В конечном итоге, целью является разработка плана, содержащего необходимое количество деталей, чтобы эффективно направить работу над проектом к четкому и полному успешному завершению.
С чего начать?
Начало проекта может быть ошеломляющим чувством для людей, впервые знакомых с управлением проектами. Предполагая, что рекомендации, изложенные в предыдущих статьях, были выполнены, особенно в отношении определения успеха проекта, руководитель проекта должен понимать поставленную цель проекта. Важно установить связь со спонсором проекта, чтобы подтвердить, как минимум, следующие три ключевых момента:
- Организация выделит необходимые человеческие и другие ресурсы для завершения проекта
- Бюджет и сроки, определенные спонсором, являются неизменными или могут быть пересмотрены после завершения детального планирования
- Ключевые заинтересованные стороны определены и могут помочь менеджеру проекта в разработке плана
Поначалу составление плана может оказаться сложной задачей. Однако понимание того, что все проекты включают в себя последовательность работ и затраты, должно принести менеджеру проекта некоторое психологическое облегчение. Прагматичный подход к разработке плана позволит быстро получить желаемый уровень необходимой документации.
Определение и идентификация содержания проекта
PMI определяет содержание проекта как "работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными свойствами и функциями.". Главное слово в этом определении - "работа". Другими словами, что именно должно быть сделано для достижения целей проекта?
Важно понимать, что содержание относится не только к технической или физической работе, которую должна выполнить команда проекта. Если, например, еще предстоит составить подробную документацию по требованиям пользователей, это тоже работа. Если в проекте задействованы поставщики, необходимо управлять процессом приобретения поставщика - это тоже работа. Если необходимо связаться с существующими клиентами, чтобы убедиться, что они знают об изменениях, которые могут повлиять на их способность выполнять свою работу, - это тоже работа.
Другими словами, все и вся, что должно быть сделано для завершения проекта, является частью объема проекта. Две самые большие проблемы для менеджера проекта - это:
- Какой уровень детализации необходим для успешного завершения проекта?
- Какой инструмент можно использовать для облегчения определения работ?
Ответ на первый вопрос во многом диктуется организацией, в которой работает менеджер проекта, и сложностью проекта. Как отмечалось выше, некоторые проекты (например, проекты с низким уровнем риска или выполнявшиеся много раз) могут не нуждаться в полном определении всех работ. Однако проекты, которые подвергают риску организацию или ее ресурсы, и никогда ранее не выполнялись, требуют очень детального определения содержания.
Лучший инструмент для определения работ известен как Иерархическая Структура Работ. Создание ИСР - это очень прагматичный процесс, который требует встреч между менеджером проекта и экспертами предметной области. Менеджер проекта должен быть искусен в том, чтобы заставить всех различных экспертов описать работу, которую необходимо выполнить, с их точки зрения. Роль руководителя проекта заключается в поощрении и фасилитации дискуссии между экспертами, чтобы охватить множество этапов, которые потребуются для завершения проекта в целом. Основные шаги, связанные с созданием ИСР, включают в себя:
- Начните с проведения собрания, чтобы убедиться, что все участники понимают бизнес-цель проекта. Напишите цель в верхней части большой доски, чтобы все участники постоянно помнили о ней на протяжении всего процесса.
- Подумайте над названием проекта, а затем перечислите конечные результаты горизонтально на письменной поверхности. Рассматривайте конечные результаты как значимые и осязаемые выходы. Примером одного результата может быть создание детской площадки в рамках более широкого проекта, целью которого является создание безопасной зоны для игр детей в рамках более крупного парка. Другими крупными результатами того же проекта могут быть футбольное поле, площадка для игр и место для пикника.
- Затем разбейте каждый результат на более мелкие, связанные с ним субрезультаты. Этот процесс разделения каждого элемента на более мелкие компоненты известен как декомпозиция. Продолжая наш пример с парком, детская площадка может включать в себя такие элементы поставки, как качели, площадка для лазания и горка.
- Далее следует еще больше разложить каждый результат, чтобы определить конкретные работы, которые потребуются для его выполнения. Это самый низкий уровень ИСР, который называется пакетами работ. В примере с детской площадкой субпоставщиком слайда может быть:
- изучить варианты горки
- заказать и доставить горку
- установить горку
- испытать горку на соответствие требованиям безопасности
Сумма всех пакетов работ, связанных с каждой поставкой, - это, перефразируя определение PMI из начала этого раздела, "работа, которая должна быть выполнена для получения продукта". Другими словами, это содержание работ. Создание ИСР может быть трудоемким процессом. Однако он необходим, поскольку полностью определенное содержание работ будет впоследствии использоваться для составления графика, бюджета и всех других элементов плана проекта. Неспособность полностью определить содержание работ, скорее всего, приведет к неточным оценкам продолжительности и стоимости проекта. Поэтому очень важно, чтобы менеджер проекта уделил необходимое время для полного завершения этого критически важного первого шага разработки плана проекта.
В шестой статье этой серии мы рассмотрим, как определить последовательность определения содержания работ для максимально эффективного использования ресурсов проекта и точного расчета продолжительности проекта.
Источник: ProjectManagement.com, Брюс Гаррод
Перевод: СПМ РК
Наши услуги: