В этом месяце мы рассмотрим управление проектами на основе бюджета и оценим среду реализации проектов в организациях, выявляя наибольшие возможности для повышения эффективности. Это будет статья из двух частей. В первой части я разберу бизнес-процессы и практики, которые можно оптимизировать для снижения эксплуатационных расходов проектов. Во второй части я исследую, как технологии могут поддержать эти изменения.
Организации все еще имеют значительные возможности для улучшения. За последние годы был достигнут определенный прогресс в улучшении управления стратегическим планированием и управлением портфелем, но часто не уделяется должное внимание оптимизации эффективности проектных сред. Эффективность должна быть приоритетом, но если она не оптимизирована, потери неизбежны.
Когда организации пытаются снизить стоимость проектов, они часто фокусируются на отдельных проектах и менеджерах проектов. Это понятно, так как проект является единицей выполнения работы, но такой подход упускает из виду тот факт, что практики, процессы и методы работы на предприятии могут привести к гораздо большим потерям.
Время — деньги
Известная поговорка гласит, что время — деньги. Когда мы смотрим на среду реализации проектов, есть много областей, где все занимает больше времени, чем нужно, что приводит к дополнительным расходам. Вот несколько примеров:
- Время на консолидацию рабочих запросов со всего предприятия. Эффективное планирование требует полного понимания всех требуемых работ (нормативных, по обслуживанию, стратегических и т.д.). Если информация не доступна в одном месте, время тратится на ее поиск, и что-то может быть упущено.
- Процесс рассмотрения моделей портфеля и альтернатив для определения оптимального сочетания инвестиций. Практически каждая организация хочет сделать больше работы, чем у нее есть ресурсов. Без эффективного способа рассмотрения вариантов и понимания, как каждая комбинация проектов помогает бизнесу, требуются дополнительные трудоемкие исследования, а решения могут быть не оптимальными.
- Преобразование инвестиционных решений в действия. Одобренные инвестиции должны быть рассмотрены и предприняты подготовительные действия, чтобы гарантировать доступность нужных ресурсов, навыков, оборудования и помещений к началу работы. В противном случае, задержки создаются еще до начала проекта.
- Поддержание полного и контекстуализированного представления о работе. Каждый проект может быть изменен для отражения изменений в операционной среде или смены приоритетов. Если лица, принимающие решения, не могут быстро получить точное представление о текущем состоянии каждого проекта, принятие и реализация решений занимают больше времени.
Эти проблемы могут возникать в некоторых проектах или организациях, и их непоследовательность усложняет постоянное и эффективное решение. Организации, как правило, не имеют эффективного подхода к управлению общей средой реализации проектов и процессами. Эта функция должна выявлять пробелы в коммуникации и несогласованность процессов, создавая последовательный подход к планированию и реализации проектов.
Учитесь и развивайтесь
Природа этой работы требует формального определения и обеспечения процессов, но суждение и гибкость важны для успеха. Однако общий подход должен исключать ненужные задержки, вызванные сбоями в коммуникации или сотрудничестве. Владелец процесса должен понимать, что работает для разных руководителей и ключевых заинтересованных сторон, и объяснять важность лучших практик для повышения производительности.
Вопрос перспективы
Одним из самых больших препятствий для повышения эффективности среды реализации проекта являются различные точки зрения заинтересованных сторон. Руководители бизнеса сосредоточены на стратегическом портфеле, в то время как руководители департаментов больше обеспокоены влиянием на свои сферы ответственности. Спонсоры и клиенты еще более узко ориентированы, а менеджеры проектов и их команды сосредоточены на индивидуальных инициативах. Эти перспективы должны быть согласованы для улучшения производительности.
Выводы
До недавнего времени эффективное управление общей средой проекта не получало должного внимания. Стратегическое планирование рассматривалось как самодостаточная функция, а реализация проекта — как отдельный процесс. Однако теперь это меняется, и технологии могут помочь в этом. В следующей части я рассмотрю, как технологии могут поддержать эти изменения.
Автор: Andy Jordan - президент Roffensian Consulting SA, консалтинговой фирмы из Роатана, Гондурас, с комплексной практикой управления проектами. Энди всегда ценит обратную связь и обсуждение вопросов, поднятых в его статьях, и с ним можно связаться по адресу Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. . Новая книга Энди « Управление рисками для организаций, ориентированных на проекты» уже доступна.
Источник: https://www.projectmanagement.com/articles/981373/optimizing-project-environment-efficiency--part-1-