Одной из самых сложных задач для менеджера проекта является обеспечение того, чтобы члены его команды были согласованы в стремлении к общей цели. Чтобы команда работала оптимально, менеджер проекта должен установить высокий уровень доверия и авторитета.
Большинство руководителей проектов полагаются на эти три основополагающих принципа для принятия взвешенных решений:
- теоретические знания
- руководство от экспертов в данной области
- опыт людей
Часто опыт перевешивает теоретические знания. Поскольку опыт нельзя приобрести за одну ночь, должен быть другой способ установления доверия, который является предшественником «влияния без полномочий».
Вот еще одна загадка: большинство руководителей проектов не имеют членов своей команды в качестве прямых подчиненных. Из-за этого ограничения у руководителей проектов нет полномочий для обеспечения выполнения решений или установления приоритетов. Таким образом, руководители проектов должны полагаться на мудрость, чтобы эффективно общаться и гарантировать, что команда следует их примеру для успеха проекта.
Как можно влиять без авторитета? Ответ кроется в пределах эмоционального интеллекта, который стал решающим для почти всех руководящих ролей. По сути, эмоциональный интеллект — это умение и способность воспринимать и оценивать эмоции. Он выступает как один из важнейших элементов влиятельного лидерства.
На протяжении многих лет я уделял особое внимание стилям руководства моих менеджеров. Прежде чем приступить к выполнению задачи, я задаюсь вопросом, делаю ли я ее потому, что мне так поручил менеджер, или потому, что доверяю видению своего лидера.
Я пытался понять, почему некоторые люди обладают природной харизмой, которая вдохновляет людей всех темпераментов следовать за ними с готовностью. Что отличает этих людей от менеджеров, занимающих руководящие должности и полномочия, чтобы стать настоящими лидерами?
Общей чертой всех выдающихся лидеров является их способность использовать исключительный эмоциональный интеллект, чтобы объединить людей для достижения единой цели. Их руководство пронизано практической мудростью, доверием к своей команде и четким пониманием определения «сделано».
Итак, как нам развить эмоциональный интеллект? Этот вопрос чрезвычайно широк, как вопрос «Как мне добиться успеха?» Не существует определенного или простого пути; и успех, и эмоциональный интеллект — субъективные понятия. Моему аналитическому уму изначально было сложно уловить нематериальные грани эмоционального интеллекта. Не существует жесткой формулы или уравнения для его освоения.
Однако я следовал нескольким золотым правилам, и они сыграли важную роль в моем росте как лидера:
- Ясность видения: предоставьте четкий путь к успеху и подтвердите свой подход данными и примерами из прошлого.
Менеджер проекта имеет уникальную возможность контролировать весь проект, гарантируя, что ограниченные по времени кросс-функциональные взаимодействия соответствуют конечной цели. Помимо определения параметров «успеха», для PM крайне важно наметить четкую дорожную карту для достижения цели.
В случаях, когда команда приступает к задачам, которые могут показаться нетрадиционными, крайне важно обосновать выбранную методологию эмпирическими доказательствами и историческими прецедентами. Такое обоснование может опираться на данные, связанные с анализом потребностей клиентов, новыми тенденциями и аналогичными продуктами, которые ранее достигли успеха.
- Открытость к критике: поощряйте здоровое несогласие и активное участие всех членов команды.
Мы все стойко отстаивали свои идеи в прошлом. Иногда мы можем склонить комнату в свою пользу, иногда нет. Каждый сценарий может вызвать бурю эмоций. Цель состоит в том, чтобы способствовать здоровому несогласию, обеспечивая активное участие и чтобы каждый голос был услышан.
Овладейте искусством предлагать решения с открытым умом и будьте готовы к вызовам. Критика идеи не должна восприниматься как атака на интеллект.
- Признательность: дайте членам команды почувствовать, что их вклад ценится, и относитесь к ним с уважением.
В большинстве случаев, когда присутствует слабая матричная структура, члены команды не подчиняются напрямую менеджеру проекта. Вместо этого они прикрепляются к проекту на весь срок его действия. Важно признать их вклад и дать им почувствовать, что их работа в команде и проекте ценится.
Вопросы следует задавать как твердые просьбы, а не требования, и выражение благодарности всегда важно. Иногда угощать их кофе и пончиками может быть приятным жестом.
- Передача задач между подразделениями: четко обозначьте сроки передачи задач между подразделениями.
В большинстве компаний люди распределены по разным командам и проектам. Одной из главных причин срыва сроков проектов является отсутствие ясности относительно того, когда и что должно быть предоставлено одной функцией другой.
Получите ясность относительно этих общих ресурсов заранее, чтобы минимизировать влияние жестких сроков. Под давлением люди могут торопиться с выполнением задач, чтобы уложиться в сроки, что приводит к некачественным результатам, или они могут вообще игнорировать ваши запросы, если они считают вас «властным». Такие сценарии могут нанести вред как проекту, так и вашей репутации как лидера.
- Голос команды: поощряйте обратную связь и обеспечьте, чтобы голос каждого члена команды был услышан.
Вместо того, чтобы навязывать команде решения и идеи, преобразуйте эти концепции в предложения и запрашивайте их вклад. Представляйте эти предложения и поощряйте членов команды давать откровенную и прямую обратную связь. Механизм обратной связи должен быть структурирован для поощрения честного, конструктивного и вежливого обмена. Крайне важно гарантировать, что голос каждого члена команды будет признан и услышан.
Успешный менеджер проекта — это прежде всего лидер, который обладает навыком искусно развивать чувство ответственности и подотчетности посредством эмоционального интеллекта. Эти принципы сохраняют свою важность даже для тех, у кого есть прямые подчиненные; их соблюдение может поднять менеджера проекта от простого надсмотрщика до настоящего лидера.
Автор: Vikram Srivastava более 7 лет опыта работы в области гидравлики и машиностроения. Его интерес заключается в работе с человеческим элементом проекта — понимании потребностей клиентов, привлечении заинтересованных сторон и переговорах. Он работал с командами со всего мира и руководил многомиллионными международными проектами. Он увлечен стартапами и проектами по внедрению новых продуктов.