«Что здесь делают все эти люди?» — задала себе вопрос Анджела, менеджер по инжинирингу, когда она вошла на собрание Teams и увидела, что там уже было 30 человек кроме нее.
Джефф, менеджер проекта, который созвал совещание, начал: «У нас есть запрос от руководства на обновление данных бюджета, которые должны быть выполнены завтра. Мне нужно просмотреть каждую из статей бюджета и подтвердить, что то, что у нас есть, по-прежнему точно».
«Джефф, завтра у нас важный этап развития, над которым мы все усердно работаем. Почему мы должны сейчас обновлять бюджет?» — спросила Анджела.
«Я понимаю, Анджела, но моему руководству нужны цифры».
«Джефф, здесь много людей, включая всю мою команду. Это новый запрос?»
Анна, одна из коллег Джеффа по премьер-министру и наставница Джеффа, ответила: «Джефф, этот вопрос висит уже больше недели. Зачем пожарная тревога?»
Джефф сделал паузу. «Ну, я был очень занят и только сейчас добрался до этого. Можем ли мы просто пройтись и проверить цифры?»
Анджела попыталась сдержать свое разочарование: «Джефф, нам нужно достичь нашей цели разработки, и я не могу позволить своей команде сидеть на совещании для проверки бюджетных цифр только потому, что этого хочет ваше руководство. Сделайте все, что можете, самостоятельно; нам нужно вернуться к работе. Извини, Джефф».
Анджела и ее команда покинули встречу, а большинство оставшихся выключили видеосвязь, чтобы заняться другими делами.
Анна отправила ему личное сообщение, предлагая отменить встречу и попытаться обновить цифры самостоятельно. Джефф неохотно согласился и отменил встречу.
«Я стараюсь быть хорошим коллегой, но почему получается, что сотрудничаю только я?» — спрашивал себя Джефф, завершая собрание команды.
*** *** ***
Dictionary.com определяет происхождение слова «collaborate» как впервые зафиксированное в 1870-75 гг. от позднелатинского слова collaboratus и определяющееся как «работать вместе».
При правильном подходе сотрудничество дает более качественный результат, поскольку в нем участвуют только те, кто вносит существенный вклад в результат, и только в той мере, в которой это необходимо.
При плохом выполнении результат может быть достигнут, но он может сопровождаться потерей времени, замешательством и разочарованием. Представьте себе, что вы едете на велосипеде две мили — первую милю по ровному асфальту, вторую — по пересеченной местности с крутым уклоном. Вы проехали обе мили, но вторая была сложнее. Плохое сотрудничество похоже на вторую милю.
За годы работы на первой и второй миле сотрудничества я выделил шесть ключевых факторов, которые в наибольшей степени способствуют успешному сотрудничеству на первой миле:
- Начните с «зачем» . Желание, чтобы другие сотрудничали с вами, требует, чтобы они понимали, почему их просят что-то сделать, и чтобы их время не тратилось впустую. Четкое объяснение того, почему сотрудничество важно, устанавливает причину, стоящую за вашей просьбой, и гарантирует, что вы четко понимаете, почему вы делаете то, что делаете.
- Объясните последствия. Четкое изложение последствий помогает подкрепить объяснение «почему». Высказывание «Если мы не сделаем X, то произойдет Y» дает четкое представление о том, как проект пострадает, если другие не будут сотрудничать. Как и в предыдущем пункте, вам важно понимать последствия и верить, что они существенны.
- Не позволяйте людям, которые «только информируют», быть препятствиями. Сотрудничество не означает, что вы включаете всех по умолчанию. Будьте намеренно внимательны к тому, кто вносит вклад или на кого влияет результат сотрудничества, и включайте их. Те, кого нужно только информировать, могут быть уведомлены по ходу дела, не мешая прогрессу.
- Поймите ценность, которую другие привносят в сотрудничество. Решение о том, кого включить в сотрудничество, означает, что у каждого человека есть причина сидеть за столом. Формулирование этой причины для каждого человека гарантирует, что вы вовлекаете только нужных людей и что они знают, почему их просят сотрудничать. Это также контрольная точка, чтобы убедиться, что кто-то, кто должен быть вовлечен, не был забыт.
- Не создавайте собственную чрезвычайную ситуацию. Иногда бывают срочные запросы на сотрудничество, например, для решения срочной проблемы, предоставления специального обновления для руководителя или по какой-то другой причине. С другой стороны, некоторые срочные запросы возникают из-за того, что запрашивающий не может спланировать событие, тем самым создавая собственную чрезвычайную ситуацию. Ситуация «ваша неспособность спланировать — это не моя чрезвычайная ситуация» не только негативно влияет на сотрудничество, но и снижает ваш авторитет среди других.
- Продолжение с результатами. Люди хотят знать, что их время не было потрачено впустую. Просьба о сотрудничестве должна сопровождаться результатом, который демонстрирует другим, что их время было потрачено не зря и что их сотрудничество привело к лучшему результату работы, чем если бы они не сотрудничали.
Эффективное сотрудничество не только дает лучшее решение, но и обеспечивает поддержку со стороны тех, кого это затрагивает. Посмотрите, какой из этих шести факторов вам нужно улучшить, чтобы улучшить свои навыки сотрудничества. Даже если только один из этих факторов для вас «ага», то миссия выполнена.
Автор: Лонни Пачелли — ветеран Accenture/Microsoft с четырьмя десятилетиями опыта за плечами. Он часто пишет и выступает на темы лидерства, управления проектами, баланса работы и личной жизни и включения людей с ограниченными возможностями. Свяжитесь с ним по адресу Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. и узнайте больше на ProjectManagementAdvisor.com .
Источник:
https://www.projectmanagement.com/articles/982796/6-Key-Factors-for-Effective-Collaboration