Энди Джордан — президент Roffensian Consulting SA, консалтинговой фирмы из Роатана, Гондурас, с комплексной практикой управления проектами. Энди всегда ценит обратную связь и обсуждение вопросов, поднятых в его статьях, и с ним можно связаться по адресу Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. . Новая книга Энди « Управление рисками для организаций, ориентированных на проекты» уже доступна.
Эта статья не была бы возможна без динамичного дуэта доктора Вударда и мистера Хэттерсли. Кто они? Мои два учителя химии английского языка уровня O в 1980-х. (Это немного другое начало, не так ли? Добраться до PMO отсюда будет непросто!) Британцы среди вас в основном будут спрашивать у родителей, что, черт возьми, такое уровни «O» — они были до GCSE. Для всех остальных это экзамены, которые мы сдавали в возрасте 16 лет в Великобритании.
Господа Вудард и Хэттерсли были прекрасными учителями, в значительной степени потому, что они были прекрасными личностями, которые могли общаться с учениками, и в меньшей степени потому, что они были немного забывчивы. Это привело к некоторым еще более памятным случаям, когда вытяжной шкаф оставался открытым, горелки Бунзена не были выключены и т. д. Одной из вещей, которая делала их уроки такими запоминающимися, были практические эксперименты — не говоря уже о теории из учебников, давайте просто сделаем это!
Одним из таких экспериментов был процесс Хабера. Google может предоставить вам все подробности, но это пример того, как катализатор используется в химии для ускорения или интенсификации химической реакции. По сути, присутствие катализатора — железа в процессе Хабера — позволяет реакции протекать более эффективно, не затрагивая само железо. В случае процесса Хабера это производство аммиака. (И когда группе 16-летних подростков говорят, что «сегодня мы будем производить аммиак», вы должны быть уверены, что они обратят внимание!)
Теперь, оставив в стороне веселье и игры, идея катализатора всегда поражала меня. Мне было трудно понять, что процесс можно улучшить только за счет присутствия другого материала — без фактического потребления или преобразования этого материала. Это может как-то объяснить мою оценку по химии на уровне O!
Люди как катализаторы
Я был достаточно умен, чтобы понять, что карьера в области химической науки не для меня, но на протяжении всей моей карьеры в сфере управления проектами я регулярно сталкивался с присутствием катализаторов.
Нет лучшего примера, чем менеджер проекта. PM не выполняет напрямую ни одну из задач в плане проекта, но когда он выполняет свою работу должным образом, все остальные в команде могут быть более эффективными и производительными. PM является катализатором повышения производительности.
Уберите этого PM (или замените его кем-то, кто не так хорошо подходит для команды и работы), и шансы на успех проекта уменьшатся. Нет никаких сомнений, что PM улучшает ситуацию просто своим присутствием.
Однако я считаю, что есть одно ключевое различие между катализатором PM и химическим катализатором. В химии катализатор остается неизменным в результате реакции, которая происходит. В проекте, я считаю, PM растет в результате своего участия. Они приобретают навыки и опыт, которые позволяют им быть еще более эффективными в будущих проектах. И нет предела этому росту.
Доктор Вудард и мистер Хэттерсли сказали бы мне, что это изменение означает, что менеджер проекта на самом деле не является катализатором, но для целей аналогии я думаю, что это работает. (Кроме того, моя статья, мои правила.) Я также знаю, что менеджеры проектов все еще работают, они не обеспечивают эффективность и результативность просто потому, что они назначены на проект. Они добиваются успеха из-за отношений, которые они формируют, среды, которую они позволяют развивать, и так далее.
Catalyst PMOs
В мире PMO эта идея быть катализатором должна применяться в равной степени. Я часто говорил в прошлом, что считаю, что лидерство PMO требует больше деловых навыков, чем навыков PM, и я придерживаюсь этого; но это не значит, что модель обеспечения производительности, подобная PM, не может применяться.
Возьмем в качестве примера использование ресурсов. Это область, где часто слышны жалобы на то, что люди не распределяются эффективно, что показатели использования недостаточно высоки, что некоторые люди перегружены работой, а другие недогружены и т. д. Это область, где PMO, подобный катализатору, может оказать большое влияние. Вот несколько примеров:
- Поощрение более раннего и более совместного диалога между менеджерами проектов, спонсорами и владельцами ресурсов.Распределение ресурсов все еще слишком часто напоминает теннисный матч, в котором PM и владельцы ресурсов противостоят друг другу. Поощрение всех к совместной работе, когда спонсор выступает в качестве ключевого инвестора в общий успех инициативы, поможет всем.
- Предоставление информации о количестве ресурсов, их доступности, навыках и возможностях для процесса планирования и выбора.PMO не обязательно должен активно участвовать в этих решениях; простое обеспечение доступности и использования точной и полной информации о ресурсах приведет к лучшему выбору и планированию проектов.
- Поощрение HR и сотрудников к улучшению управления навыками, возможностями и сертификацией.Помощь сотрудникам в осознании того, что точная информация об их способностях приведет к лучшим назначениям, и помощь HR в осознании важности сохранения точной информации после первоначального найма, укрепит способность гарантировать, что нужным людям назначаются нужные задачи, и что использование оптимизировано на всем предприятии.
Офис управления проектами не выполняет здесь никакой работы напрямую, он просто содействует обмену, управлению и использованию информации. Он действует как катализатор. Тот же подход, вероятно, принесет дивиденды во многих других областях реализации проекта — определение, измерение и управление выгодами; лидерство и коммуникация с заинтересованными сторонами; управление эффективностью и т. д.
Я слышу о многих PMO, где их мандат неясен или где их ценность ставится под сомнение. Но в конечном итоге PMO должны работать над оптимизацией способности организации реализовывать успешные проекты. Вот что здесь происходит. PMO делает именно то, что ему нужно, обеспечивая улучшения в том, как другие заинтересованные стороны проекта могут работать.
У PMO все еще будет больше прямой работы, которую он выполняет, как и у менеджеров проектов. Но если PMO действует как катализатор для того, чтобы эти другие функции стали более эффективными, то он проходит долгий путь к выполнению того, что необходимо. Будут ли люди, которые не признают и не поймут этого? Конечно. Так же, как есть люди, которые не признают ценность управления проектами, и так же, как я не совсем понял, как железо позволило процессу Хабера. Но понимаете вы это или нет, уберите этот катализатор, и вы быстро оцените ценность, которую он приносит.
Выводы
Часть моей способности зарабатывать на жизнь исходит из моей способности давать советы о том, как создать и запустить эффективный PMO, поэтому я не собираюсь внезапно притворяться, что это на самом деле очень просто и прямолинейно. Но я готов признать, что многое из того, что предлагается в отрасли, рискует оказаться ошибочным, неточным или нецелесообразным для определенных ситуаций. В конечном счете, эффективные PMO — это те, кто меняют ситуацию, и часто это означает, что нужно сохранять простоту.
Если PMO не делает ничего, кроме работы в качестве катализатора, который помогает другим аспектам реализации проекта стать более эффективными и действенными, то он делает то, что должен делать. Это должно быть последовательно во всей организации — и с течением времени — и это может быть трудной частью. Но давайте не будем усложнять вещи больше, чем они должны быть. Быть катализатором — довольно хороший способ добиться успеха.
Источник:
https://www.projectmanagement.com/articles/1002145/pmo-chemistry--how-to-be-a-catalyst