Рус 
Қаз 
Несколько лет назад меня довольно много людей пытались убедить, что владельцы agile-продуктов могут выполнять ту же работу, что и менеджеры по продуктам. Они утверждали, что поскольку проекты стали более ориентированными на достижение бизнес-результатов, то традиционно технически ориентированный владелец продукта будет иметь достаточно навыков для выполнения бизнес-ориентированной роли менеджера по продукту.
Хотя я согласен, что у самых подкованных в бизнесе владельцев продуктов есть навыки и опыт, чтобы быть менеджером по продукту, я не согласен, что любой человек может делать и то, и другое. Не одновременно. Конечно, если бы владелец продукта захотел сменить карьеру и стать менеджером по продукту, многие из них бы преуспели. Так же, как более технически мыслящие менеджеры по продукту могли бы стать эффективными владельцами продукта.
Но для объединения ролей — нет. Это не только привело бы к невозможности выполнять любую из ролей наилучшим образом (потому что это было бы просто слишком много работы для одного человека), но и привело бы к потенциальному конфликту интересов. Не всегда существует идеальное соответствие между мышлением и приоритетами в двух ролях.
Более тесное согласование управления продуктом и проектом
Теперь мы видим более тесное согласование между управлением проектом и продуктом — во всех типах проектов, а не только в тех, которые реализуются с использованием гибких методов. Менеджеры проектов становятся более осведомленными о бизнес-стимулах для своей работы. В случае с продуктами это означает функции, которые управляют поведением покупателей, относительное позиционирование продукта на рынке и по сравнению с конкурентами и т. д. Менеджерам проектов необходимо понимать сильные и слабые стороны, дорожную карту разработки и многие другие факторы, которые повлияют на успех продукта.
Но так же, как я не видел, чтобы один человек стал объединенным менеджером продукта и владельцем продукта, я не вижу, чтобы один человек когда-либо выполнял объединенную функцию менеджера проекта и продукта — по крайней мере, ни в чем, кроме самых маленьких организаций. Это просто слишком много работы и слишком много потенциального конфликта интересов.
Я вижу больше возможностей для менеджеров проектов перейти в управление продуктом в качестве карьерного шага. Это может быть постоянная смена или просто временная, чтобы попытаться получить более непосредственно ориентированный на бизнес опыт, прежде чем снова вернуться к управлению проектами. Опыт управления проектами в ориентированных на бизнес проектах, как правило, недостаточен, чтобы позволить PM перейти в роль управления продуктом в продукте сопоставимого размера и важности с их проектами. Но этого, безусловно, достаточно, чтобы получить роль, которая позволит им развиваться и расти.
Я также вижу, что обратное верно. Поскольку управление проектами стало больше похоже на бизнес-дисциплину, существующие менеджеры по продуктам могут лучше конкурировать за роли менеджеров проектов в инициативах, связанных с продуктами. Это, скорее всего, инициативы, изначально поставляющие небольшие продукты, пока они набираются опыта в управлении проектами, но у них, безусловно, есть основа для развития этих навыков.
Я считаю, что это очень позитивное развитие, приносящее пользу как отдельным людям, так и организациям. С организационной точки зрения, чем больше сотрудники понимают работу, которую выполняют их коллеги, тем легче им общаться с этими людьми и эффективно сотрудничать.
Что-то столь простое, как лучшее понимание приоритетов и проблем других функций, может направлять контекст коммуникаций. Это может улучшить способ, которым другие люди и команды участвуют в решении, решении проблем и т. д. Это неизбежно улучшит способность отдельных лиц и команд выполнять работу, способствуя большему успеху как в реализации проектов, так и в результатах продукта.
Это улучшение производительности также приносит пользу отдельным людям. Они будут чувствовать, что добиваются большего прогресса и большего успеха, будучи частью среды с общим большим пониманием. И, конечно, отдельные люди также добавляют свои навыки и опыт, когда они работают в других областях или на других должностях, укрепляя свои основные компетенции и продвигаясь по карьерной лестнице.
Важно, что они также диверсифицируют количество будущих потенциальных карьерных путей, которые им доступны. Поскольку навыки, необходимые для ролей в управлении продуктами и проектами, все чаще пересекаются, я вижу, что все больше людей совершают этот переход.
Приверженность (…по крайней мере, на некоторое время)
Однако важно признать, что в любой момент человек должен решить, быть ли ему менеджером по продукту или менеджером проекта. Так же, как невозможно выполнять две роли параллельно, также невозможно иметь людей, которые будут переключаться между ними на регулярной основе.
Это потому, что управление продуктом обычно работает на более длительной временной шкале и требует, чтобы кто-то был вовлечен в это все время. Когда нет активных проектов по разработке или улучшению продукта, менеджеры по продукту все еще проводят исследования, выполняют конкурентный анализ, встречаются с группами клиентов, разрабатывают стратегии и т. д.
В управлении продуктом должна быть последовательность. Хотя люди могут переходить на другую должность в рамках своего карьерного роста, запланированное регулярное переключение между работой над продуктом и проектной работой было бы слишком разрушительным. Это означает, что менеджеры проектов, которые хотят изучить управление продуктом, должны быть готовы взять на себя обязательство по крайней мере на год или два. Если окажется, что это не для них, то, конечно, они могут перенаправить свою карьеру обратно на поставку проектов (или на что-то еще), но они должны дать продуктовым ролям справедливый шанс.
Аналогично, менеджеры по продуктам не могут решить, что они просто хотят управлять следующим проектом поставки своего продукта, прежде чем вернуться к управлению продуктом. Они должны признать, что им нужно быть готовыми изучить по крайней мере два или три разных проекта — инициативы, которые могут не иметь ничего общего с продуктом, которым они ранее управляли, — чтобы определить, подходит ли им управление проектами.
В результате, к такому изменению карьеры нужно отнестись серьезно, как и к любому другому изменению в карьерном направлении. Относительная близость ролей друг к другу этого не меняет. Это также шаг, который нужно тщательно обдумать и реализовать. У менеджеров как по продуктам, так и по проектам есть прямые и косвенные члены команды, которые зависят от них, и изменения разрушительны. Даже если роль оказывается не тем, на что надеялся человек, все равно должен быть определенный уровень приверженности ради этих членов команды, коллег и организации.
Все причины для успеха
Я искренне верю, что по мере того, как навыки управления продуктами и проектами все больше пересекаются, у людей появляются реальные возможности для перехода между ролями. И есть все причины для того, чтобы они смогли преуспеть в этом переходе, наслаждаясь различными возможностями и ответственностью. Если есть риски, то, вероятно, роли могут быть слишком похожими для некоторых людей, чтобы они могли оценить их как новый вызов.
Эти две роли служат способом перехода в управление проектами или из него, а также потенциального изучения другого набора карьерных путей, чем те, которые изначально рассматривались. Тем не менее, эти изменения могут быть сделаны без полного отказа от управления продуктами или проектами. Эти две роли достаточно похожи, чтобы возвращение было достаточно простым и не требовало никаких объяснений при обсуждении карьеры во время собеседований.
В большинстве сценариев потребуется сделать небольшой шаг назад в плане размера или сложности работы, чтобы отразить незнание роли. Но это будет временно, позволяя менее развитым навыкам развиваться — и ускоряя способность снова двигаться вперед.
Выводы
Поскольку управление проектами стало более ориентированным на бизнес, то и сходство между управлением продуктами и проектами возросло. Это помогает в сотрудничестве и позволяет менеджерам проектов вносить реальный вклад в способность продуктов достигать своих бизнес-целей. Это также создает возможности для менеджеров продуктов и проектов диверсифицировать свою карьеру.
Не так давно было время, когда менеджерам проектов было трудно вырваться из вертикали управления проектами по мере продвижения их карьеры. Они были ограничены позициями программ, портфелей и PMO. Управление продуктами — это всего лишь один пример того, как это сейчас меняется, и тот факт, что менеджеры продуктов в некоторых случаях стремятся диверсифицировать свою карьеру в управление проектами, показывает, насколько привлекательной стала эта профессия.
Автор: Andy Jordan
Источник: https://www.projectmanagement.com/articles/1087193/Product---Project-Managers--Moving-Closer-Together-