Рус 
Қаз 
Знаете ли вы, чего хотят ваши заинтересованные стороны от вашего проекта? Иногда вы подходите к концу проекта, и ваши клиенты или пользователи говорят: «Вы дали мне то, что я просил, но это не то, что мне нужно». Это достаточно плохо в конце итерации, но это ужасно в конце проекта.
Иногда вы думаете, что должны доставлять товар быстро, но клиенты говорят, что им нужна большая скорость или надежность продукта .
Оба эти примера относятся к стратегии продукта . В то время как большинство руководителей проектов или лидеров сосредоточены на успехе проекта, проекты существуют для создания продуктов , которые будут использовать клиенты.
Вот почему любой, кто руководит проектами, также должен прояснить стратегию продукта — почему этот проект важен для организации. Вот три проясняющих вопроса:
- На каких клиентов или пользователей мы хотим нацелиться сейчас?
- Какие из их проблем мы хотим решить с помощью этого проекта сейчас?
- Когда мы хотим предоставить этим клиентам эти решения?
Хотя руководитель продукта должен отвечать на эти вопросы, он не всегда знает ответы. Вот почему мне нравится, когда менеджер проекта также задает эти вопросы, чтобы создать успешный проект.
Вот как использовать эти вопросы для уточнения стратегии продукта вашего проекта. Это позволит вам усовершенствовать подход к проекту.
Вопрос 1: На каких клиентов или пользователей мы хотим нацелиться сейчас?
Все продукты должны служить стратегии организации, так или иначе. Вот почему каждый продукт может удовлетворять разных клиентов или пользователей. Организации по разработке продуктов часто обслуживают клиентов за пределами организации. ИТ-организации могут иметь пользователей, потому что их продукты остаются внутри организации.
Независимо от того, где находится клиент или пользователь, каждый продукт обслуживает определенный класс целевых клиентов или пользователей. Это идеальные пользователи продукта.
Когда руководители продуктов и проектные группы выбирают, на какой набор клиентов или пользователей нацеливаться, они могут ограничить количество функций, которые им нужно реализовать. Это позволяет команде сократить общий объем незавершенной работы (WIP) и, возможно, сократить общую продолжительность проекта.
Однако это означает, что руководитель продукта должен решить, какие проблемы решать сейчас.
Вопрос 2: Какие проблемы команда должна решить сейчас?
Мне нравится думать о проектах как о контейнерах для проблем продукта.
Например, если вы уверены, что для этого продукта потребуется несколько релизов, пока в нем не будет «всего», команда все равно может помнить об этом долгосрочном видении, пока она предоставляет первые несколько решений для этих идеальных клиентов и пользователей.
Я знаю многих лидеров продукта, у которых есть проблемы с разделением долгосрочного видения и непосредственных проблем, которые нужно решить. Но когда менеджер проекта или команда задают этот вопрос, они могут сфокусировать лидера продукта на настоящем, а не на далеком будущем.
Я предпочитаю сосредоточить команду на том, что происходит здесь и сейчас, потому что предсказать будущее — особенно если оно будет больше, чем через несколько месяцев — практически невозможно. А будущее, которое будет через несколько лет? Определенно не предсказуемо.
Вместо того чтобы пытаться предсказать непредсказуемое, вопрос о проблемах, которые необходимо решить, теперь помогает команде:
- Ограничение общего объема незавершенного производства
- Поддерживайте команду в ее стремлении не отсекать потенциальные возможности продукта слишком рано.
- Поддерживайте будущую работу, сохраняя текущую кодовую базу максимально чистой. (Это включает в себя достаточное количество тестов для текущих функций.)
Когда командам не нужно думать «обо всем», они могут больше сосредоточиться на завершении этой ограниченной, немедленной работы.
Еще лучше то, что команда может сосредоточиться на том, когда предоставлять эти решения по мере их завершения.
Вопрос 3: Когда мы хотим предоставить этим клиентам или пользователям наши решения?
Ваша команда может использовать гибкий подход и регулярно предоставлять ценность, по крайней мере один или два раза в неделю. Но даже команды, которые пытаются использовать гибкий подход, испытывают трудности с регулярной поставкой ценности.
Это может быть связано с их внутренними ограничениями. Но часто это происходит потому, что руководитель продукта думает, что знает, когда клиенту или пользователю нужно решение. Или может принять это решение. (См. континуум инноваций в статье «Почему гибкость важнее любого гибкого метода или фреймворка» для получения более подробной информации.)
Очень немногие продукты являются полностью инновационными. Это означает, что команда проекта может работать с лидером продукта, чтобы решить, когда следует итерировать функции, а когда предоставлять ценность, чтобы учиться у клиентов или пользователей.
Но вот проблема, которую необходимо решить проектным группам: последнее, что хочет услышать любая команда, это: «Вы дали мне то, что я просил, но это не то решение, которое мне нужно».
Вот почему я предпочитаю гибкие подходы — и желательно подход, который не планирует дальше, чем на две-три недели вперед. Но это я. Это требует, чтобы команда могла самостоятельно доставить готовый продукт. Не все команды могут это сделать.
Однако эти три вопроса по стратегии продукта дадут вам основания для расширения сотрудничества в рамках всей организации.
Успешные продукты требуют более тесного сотрудничества в рамках всей организации
Если у вас есть проблемы, похожие на проблемы моих клиентов, «гибкие» команды не обладают достаточной автономией, чтобы самостоятельно предоставлять ценность. Тем не менее, это то, что нужно организации.
Я еще не встречал руководителя проекта, который может реорганизовать организацию, чтобы создать больше автономии команды. Вместо этого сосредоточьтесь на большем сотрудничестве в организации.
Вы, как руководитель проекта, можете сказать своим коллегам по организации:
- Для управления рисками, связанными с нашими продуктами, нам необходимо иметь возможность предоставлять нашим клиентам/пользователям промежуточные и окончательные решения не реже одного раза в две недели.
- Это значит, что мне понадобится команда(ы) по внедрению, чтобы помочь нам реализовать эту ценность, когда мы будем готовы к этому.
- Мне также понадобится, чтобы команда(ы) поддержки клиентов собрали для нас данные.
Вот причины, по которым ваши коллеги из разных организаций должны сотрудничать с вами. Это сотрудничество поможет вашей команде успешно реализовать проект, реализуя свою продуктовую стратегию.
Добавьте ценность с помощью этих трех вопросов
Чем больше вы задаете вопросов, ориентированных на продукт, таких как эти три, тем больше вы можете выбрать компромиссы для своего проекта. Особенно, если эти компромиссы — какие функции, для каких клиентов и когда.
Чем большую ценность вы можете создать в глазах клиентов или пользователей, тем большую ценность вы создадите для организации.
Автор:Johanna Rothman Mass Bay Chapter- 21 мая 2025 г.