Рус 
Қаз В статье «Лучший в своём классе продакт-менеджер. Часть 1: Столп политики» я определил четыре ключевых столпа, которыми управляет продакт-менеджер высшего уровня:
- Политика (Policy) – корпоративные и регуляторные правила, которым должна соответствовать бизнес-система
- Люди (People) – навыки и знания, необходимые сотрудникам для работы бизнес-системы
- Процессы (Process) – человеческие действия (с технологией и без неё), обеспечивающие работу бизнес-системы
- Технологии (Technology) – автоматизация, необходимая для функционирования бизнес-системы
Предыдущая статья была посвящена политике на уровне организации, подразделения и регуляторных требований, а также тому, как продакт-менеджер интегрирует эти требования при внедрении бизнес-систем. Теперь — о столпе «Люди».
Пока искусственный интеллект не достиг уровня самосознания, как Skynet (для поклонников «Терминатора»), люди остаются критически важным элементом внедрения бизнес-систем. Понимание того, что входит в их работу, где находятся болевые точки, как их можно устранить, а также каков уровень готовности или сопротивления изменениям — всё это критично для успешного перехода в новое состояние.
Я слышал самые разные реакции при внедрении систем:
- «Это значительно упростит мою работу!»
- «Это лишит меня работы!»
- «Зачем мы исправляем то, что и так работает?»
- «Вы делаете мою работу сложнее!»
Задача продакт-менеджера — не только внедрить бизнес-систему, но и подготовить людей к изменениям, чтобы они понимали, как их работа изменится в будущем состоянии.
Чтобы обеспечить устойчивость столпа «Люди», продакт-менеджер высшего уровня обращает внимание на следующие моменты:
- Должностные инструкции включены в объём работ
Важно заранее понимать, какие роли попадают в зону влияния внедрения. Речь не о том, чтобы детально знать обязанности каждого сотрудника, а о том, чтобы чётко определить, какие должностные инструкции затрагиваются системой.
- Понятна ответственность за изменения в должностных инструкциях
Кто отвечает за внесение изменений — HR, профильное подразделение или продакт-менеджер? Не должно быть неопределённости. Фраза «Это не моя работа» — путь к провалу. Когда ответственность определена, важно, чтобы проектный менеджер знал, кто владеет процессом обновления и контролировал его завершение.
- Изменения должностных инструкций включены в тестирование и обучение
Как и в случае с политиками, пользовательское тестирование и обучение помогают убедиться, что система работает согласно ожиданиям. Нельзя ждать релиза системы, чтобы обнаружить пробелы или путаницу в распределении задач.
- Понятна роль функции управления изменениями
В некоторых организациях существует отдельная функция change-management, которая помогает переходу из текущего состояния в будущее. Это может существенно разгрузить продакт-менеджера. Такие подразделения могут выполнять как консультативную роль, так и активно управлять задачами проекта — обучением, коммуникациями, обновлением должностных инструкций.
Однако наличие такой функции не освобождает продакт-менеджера от ответственности понимать, какие работы должны быть выполнены, и обеспечить их реализацию — совместно с проектным менеджером.
- Продакт-менеджер понимает основы управления изменениями
Он должен владеть базовой логикой:
подготовка → планирование → внедрение → закрепление → анализ
Это может вызвать споры — я сталкивался с продакт-менеджерами, которые считают, что их работа ограничивается технологическими требованиями.
Я с этим не согласен. Продакт-менеджер высшего уровня либо способен выполнить задачи по управлению изменениями, либо обеспечить их качественное выполнение другими. Речь не о перегрузке, а о компетентности.
- Мониторинг «перенасыщения изменениями»
Даже небольшое изменение в уже перегруженной изменениями организации может привести к провалу проекта. Продакт-менеджер должен чувствовать, какой объём изменений переживает организация, и учитывать это при внедрении новой системы.
- Стейкхолдеры и их роли определены заранее
Нередко в последний момент появляется руководитель, обладающий правом согласования или принятия решений. Это недопустимо. Все участники с правом голоса должны быть определены на старте проекта и согласовать свою роль.
Заключение
Некоторые из этих рекомендаций могут не полностью совпадать с вашим пониманием роли продакт-менеджера высшего уровня. Но вряд ли стоит спорить с тем, что все перечисленные элементы должны быть реализованы для успешного внедрения бизнес-системы.
Лучший продакт-менеджер устраняет пробелы в ответственности и действует как архитектор, обеспечивая гармоничную работу всех компонентов бизнес-системы.
Об авторе: Лонни Пачелли (Lonnie Pacelli) — ветеран Accenture и Microsoft с 40-летним опытом. Пишет и выступает на темы лидерства, управления проектами, баланса работы и жизни, а также инклюзии людей с инвалидностью.