Рус 
Қаз
«Наш PMO испытывает трудности! Руководство хочет, чтобы он у нас был, ведь многие успешные организации клянутся его эффективностью. Но традиционная структура PMO не вписывается в то, как работает наша компания. Мы знаем, что Agile не работает, если не придерживаться его принципов и намерений. Должны ли все PMO следовать одной и той же модели, чтобы быть успешными?»
Варианты ответа:
A. Так же, как компании, не строго соблюдающие правила Agile, не достигают успешных и прибыльных проектов, бизнес не может изменять проектную методологию под нестандартные потребности отрасли. Только строгое следование исходной модели Agile обеспечивает успех.
B. С присоединением Agile Alliance к PMI становится ещё важнее сохранять Agile-процессы в чистом виде и не смешивать их с традиционными подходами.
C. Поскольку каждая компания становится всё более уникальной в своей деятельности, может потребоваться создание PMO-процесса, адаптированного под специфику организации. Это допустимо, если правила служат целям бизнеса, а участники процесса фокусируются на возврате инвестиций (ROI).
D. С развитием AI следование процессу становится менее необходимым. Искусственный интеллект сам будет управлять координацией и планированием.
Правильный ответ: C
Поскольку каждая компания уникальна, PMO-процессы могут и должны адаптироваться под её особенности — при условии, что они служат целям бизнеса и обеспечивают фокус на рентабельности проектов.
Почему PMO часто терпят неудачу?
Исследование Gartner показало, что 60% PMO закрываются в течение трёх лет после создания. По данным Forrester — от 50% до 75% прекращают работу в первые три года. Многие из выживших считаются малоэффективными.
Проблема не в самой концепции PMO. Проблема в том, что PMO должны быть выровнены со стратегией бизнеса и учитывать реальную операционную модель организации.
Когда классическая модель работает
Традиционная модель предполагает:
• команда работает над одним проектом,
• полностью посвящена одной цели,
• подчиняется руководителю проекта,
• который подчиняется PMO с достаточными полномочиями.
Это отлично работает в производстве автомобилей, кроссовок, строительстве — где есть чёткая цель, понятное начало и конец, и минимальные отвлекающие факторы.
Современная реальность сложнее
В IT и сервисных организациях структура намного сложнее.
Пример компании GBM — интернет-реселлера оборудования, ПО и сервисов.
Компания:
• закупает и устанавливает оборудование,
• внедряет ПО,
• управляет серверами,
• обеспечивает безопасность,
• управляет DNS,
• обслуживает тысячи клиентов,
• регулярно интегрирует новые приобретённые компании.
В таких условиях:
• невозможно иметь команды, полностью изолированные от внешних задач,
• возникают срочные инциденты (обновления, уязвимости, утечки данных),
• проектные работы прерываются оперативными задачами.
Адаптация: Kanban вместо жёсткого Agile
PMO разработал план интеграции новых компаний, но срочные инциденты вынуждали прерывать работу.
Было принято разумное решение:
• IT-команды перешли на Kanban,
• задачи можно было гибко перераспределять,
• срочные «user stories» ставились в приоритет.
IT-команды работали в 12-недельных циклах (6 двухнедельных спринтов), синхронизируясь с более традиционными командами.
Реальность управления доступом
DNS-команда имела эксклюзивные права доступа. Но новички допускали ошибки и не проверяли корректность изменений.
Другие команды сталкивались с проблемами и ждали до месяца.
В итоге PMO разрешил опытному разработчику из другой команды получить права доступа для оперативного исправления ошибок.
Это не соответствует традиционным строгим правилам PMO — но повысило эффективность.
Вывод
Современные организации требуют гибкости.
Иногда необходимо:
• ослабить жёсткую модель «одна команда — один проект»,
• позволять сотрудникам временно переключаться на более приоритетные задачи,
• комбинировать методологии.
Если традиционный Agile или классический подход не работают полностью — можно использовать элементы:
• Extreme Programming
• DSDM
• Lean
• Kanban
• RUP
• Crystal
• Feature Driven Development
На практике оптимальной может быть гибридная модель:
гибкость Agile + структурированность PMBOK® Guide.
Если даже это не подходит идеально — корректируйте подход.
Главное — фокус на прибыльности, эффективности и результатах, а не на демонстрации «верности процессу».
Главная мысль
PMO не обязаны быть одинаковыми.
PMO должны:
• отражать реальную операционную модель,
• поддерживать стратегию,
• обеспечивать ROI,
• быть гибкими,
• мыслить нестандартно.
Не бойтесь выйти за рамки шаблонов.
Автор: Барби Дэвис, MA, PHR, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA — владелец компании Davis Consulting, признанный автор, спикер, разработчик обучающих программ и новатор в области тренингов по презентационным навыкам.