Рус 
Қаз Сколько я себя помню, списки были частью моего пути. В начальной школе это был список принадлежностей: мелки, карандаши, тетради – и для меня всегда что–то с блестками. В аспирантуре список превратился в доску в моей комнате, где с каждым отмеченным заданием росло чувство радости.
Сейчас эта мысль вызывает у меня улыбку – уже в роли PMP и директора по финансовым системам. Список «дел» не изменился. Он просто трансформировался в результаты корпоративного масштаба.
Но хотя это всегда было моей профессиональной оптикой, я никогда не предполагала, что мне придется применять эти же навыки к проекту, где результатом будет не финансовый отчет, а мое собственное здоровье.
Как и многие молодые специалисты в регионе Вашингтонская агломерация, я стремилась к возможностям в федеральном правительстве – потенциал роста, льготы и возможность применить знания из учебников. Я с воодушевлением отмечала этапы: собеседования, проверки благонадежности и достижение этапа получения более чем условного предложения. Однако вместе с этой хорошей новостью пришел сюрприз: отклонения в анализах во время медицинского осмотра. Мой личный врач подтвердил аналогичные результаты. Внезапно мой «карьерный проект» был поставлен на паузу ради «проекта здоровья».
Здравоохранение – один из самых дорогих проектов в мировой экономике. Разница между тем, чтобы быть «проинформированным» и «вовлеченным в консультацию», может быть очень дорогостоящей, когда это касается вашего личного лечения.
Подумайте об этом: как пациент, ваша медицинская карта – это не просто прошлое, это настоящее, и она рассказывает историю о вас. Дает ли она полную картину? Есть ли недостающие части? Кого вам следует спросить или с кем поговорить? Каковы риски? И наконец, кто принимает решения?
В матрице RACI (responsible, accountable, consulted, informed) пациенты исторически находятся в категории «проинформированных». Нам сообщают, каким будет предлагаемое лечение, исходя из протокола, которому следует врач и с которым он чувствует себя уверенно. Но является ли это наилучшей категорией для вас, когда речь идет о вашем личном лечении? Для пациентов и их семей переход в роли «ответственного» и «подотчетного» – это не просто расширение возможностей, это вопрос справедливости. Когда мы берем на себя ответственность, результаты меняются.
Вот некоторые инструменты из A Guide to the Project Management Body of Knowledge, которые помогли мне пройти сложные этапы:
Создайте устав проекта
Этот важный документ включает информацию о бизнес–обосновании, в котором рассматриваются необходимость проекта, объем работ, заинтересованные стороны, риски и стратегии их снижения, сроки, результаты и даже оценка того, каким предполагается проект.
На этом этапе вы можете не иметь представления о предстоящем пути, но вы пытаетесь предусмотреть хорошее, плохое и неопределенное – и подготовиться настолько, насколько это возможно. Вы изучаете лучших поставщиков, чтобы убедиться не только в том, что работа будет выполнена правильно, но и в том, что она будет выполнена правильно с первого раза. Вы понимаете, кого нужно вовлечь и когда, а также сознательно стремитесь устранить препятствия, если они есть.
Формирование команды
Я довольно рано поняла, что не могу просто пассивно принимать всех, кто входит в мою команду лечения. Мне пришлось посмотреть на своих врачей иначе – они были экспертами в своей области, но именно я управляла этим проектом.
Я начала задавать вопросы, которые были важны для меня, а не только те, на которые они хотели отвечать. Мне нужно было знать сроки. Мне нужно было знать альтернативы. Если врач не был готов сотрудничать со мной или ясно общаться, мне приходилось брать на себя ответственность и искать того, кто будет готов. Это было непросто, но наличие правильной команды было единственным способом, при котором этот проект мог завершиться успешно.
Источник истины
Затем был огромный объем информации, который я ежедневно собирала: медицинские изображения, прогнозы, результаты анализов и обновления из множества медицинских учреждений и систем по всему региону DC, Мэриленда и Вирджинии.
Это не было разрозненно; я знала свою медицинскую историю. Я стала хорошо ориентироваться в датах, процедурах и проведенных обследованиях; врачах, которых я только что посещала; и актуальных обновлениях. Я не просто проживала свою медицинскую историю – я знала о ней все.
Я создала централизованный файл, который существовал не только на бумаге, но и в моей памяти. Перед каждой встречей или обсуждением я подытоживала и пересматривала все важное. Когда я приходила на прием, я не ждала, пока они найдут мои записи; я передавала им данные и сразу комментировала их. Это давало мне ощущение контроля в ситуации, которая в противном случае казалась подавляющей.
Управление неопределенностью
Самой сложной частью, честно говоря, была неизвестность. Все эти «а что если» не просто не давали мне спать по ночам – они заставляли меня заниматься исследованиями. Я хотела знать и заранее подготовить, что обсуждать со своими врачами.
Но даже тогда мне пришлось принять, что есть вещи, которые я просто могу пока не знать. Управление редкими состояниями означает, что вы можете никогда полностью не понять «почему» или «как». Это особенно важно, когда о конкретном состоянии известно недостаточно.
Поэтому я относилась к неопределенности как к риску проекта. Я записывала вопросы. Я строила планы там, где это было возможно. И я принимала, что некоторые ответы пока могут быть недоступны. Назвав неопределенность, я не устранила ее, но получила способ управлять ею, а не быть поглощенной ею.
Итоговый результат
Такое мышление вывело меня из категории «проинформированной» или «консультируемой» в категорию «ответственной» и «подотчетной» за свое собственное лечение. Это помогло мне пройти через один из самых сложных жизненных опытов, которые мне довелось пережить. Я стала исследователем, партнером, защитником и, что самое главное, пациентом, который сотрудничает со своей медицинской командой.
Преодоление медицинского кризиса изнуряет. Но, в отличие от неудачного внедрения программного обеспечения, вы не можете просто отказаться от этого проекта.
Заключение
Моим коллегам–профессионалам, которые сталкиваются с кризисом здоровья – своим или своих близких: посмотрите на навыки, которые вы используете каждый день в своей карьере. Вы уже оснащены всем необходимым, чтобы справиться с этим. Вы умеете задавать вопросы, управлять сроками и достигать результатов. Не оставляйте эти навыки за дверью офиса.
Составьте свой устав. Подберите свою команду. Владейте своими данными. Ваше здоровье – или здоровье того, кого вы любите – это самый важный проект, которым вы когда–либо будете управлять. Убедитесь, что именно вы его возглавляете. И когда пациенты и семьи переходят от роли «проинформированных» к роли «подотчетных», мы не просто меняем результаты – мы вместе продвигаем справедливость в здравоохранении.
Автор: Донна Харвин-Грэм