Рус 
Қаз Проект характеризовался рядом специфических проблем.
- Одной из проблем была слабая преемственность в ключевых областях поддержки и принятия решений. Когда внедрение ERP-системы находится на ранних этапах, потребность в экспертных знаниях особенно высока. Бизнес-процессы уточняются, требования еще стабилизируются, и необходимо выявить локальные операционные реалии, прежде чем они станут проблемами проектирования. Когда экспертные знания становятся непоследовательными или недоступными на этом этапе, качество принятия решений страдает.Люди начинают делать предположения там, где необходимы подтвержденные знания. Открытые вопросы остаются нерешенными, потому что отсутствуют нужные эксперты. Со временем это ослабляет доверие как к плану, так и к команде.
- Вторая проблема заключалась в недостаточном понимании сложности, обусловленной местоположением. Два местоположения могут показаться простыми по сравнению с развертыванием проекта в многонациональной сети, но даже два объекта могут вносить существенные различия в процессы, культуру, персонал, готовность и операционные ограничения. Если эти локальные различия не управляются активно, проект может попасть в ловушку предположения о единообразии там, где его нет. Этическое лидерство требует внимания к этим различиям, поскольку последствия ошибочного предположения несут конечные пользователи, а не сам план.
- Третья проблема заключалась в размывании видимой подотчетности, когда проект начинал задерживаться. Когда проект находится в хорошем состоянии, роли часто кажутся ясными. Когда проект испытывает трудности, эта ясность подвергается испытанию. Вопрос не в том, существует ли подотчетность на организационной схеме, а в том, реализуется ли она на практике. В этом проекте сложная правда заключалась в том, что давление не всегда приводило к более четкому определению ответственности. В некоторых случаях оно приводило к ее снижению. Именно в этот момент риск реализации превращается в этический риск, поскольку заинтересованные стороны и пользователи продолжают зависеть от структуры, которая больше не функционирует должным образом.
- Четвертая проблема заключалась в разрыве между формальным прогрессом и реальной готовностью. Проекты ERP могут создавать иллюзию прогресса, поскольку планы все еще можно обновлять, совещания по-прежнему можно проводить, а этапы по-прежнему можно обсуждать. Но реальная готовность зависит от чего-то более глубокого: согласованных решений, вовлеченных экспертов, обученных пользователей и уверенности в том, что система и организация движутся к одному и тому же результату. Когда эти элементы начинают расходиться, проект может продолжаться административно, но ослабевать в операционном плане. Этот разрыв опасен, поскольку он может скрывать истинное состояние проекта до гораздо более позднего времени.
Уроки, извлеченные из этого опыта, сопровождали меня на протяжении всей моей карьеры.
- Первый урок заключается в том, что даже небольшой проект или проект на начальном этапе карьеры может иметь большое этическое значение.В то время я мог бы считать это относительно ограниченной реализацией ERP-системы: 25 пользователей, два офиса, ограниченный масштаб по сравнению с программами трансформации в масштабах всего предприятия. Но для людей, участвовавших в проекте, это было не что-то маленькое. Это напрямую влияло на их работу. Это научило меня тому, что этика управления проектами не ограничивается самыми крупными или наиболее заметными инициативами. Она применима везде, где решения в рамках проекта затрагивают людей, доверие и результаты.
- Второй урок заключается в том, что ответственность должна стать более очевидной, когда проект сталкивается с трудностями.Если проект начинает отставать, правильным ответом является не снижение присутствия, а усиление ответственности, более прямая коммуникация и более четкое информирование о проблемах. Именно в трудные моменты лидерство играет наиболее важную роль.
- Третий урок заключается в том, что экспертные знания в предметной области - это не вспомогательная функция, к которой можно обращаться по мере необходимости.При внедрении ERP-системы это важнейшая инфраструктура для принятия ответственных решений. Когда такие экспертные знания отсутствуют, игнорируются или доступны непостоянно, проект становится уязвимым не только для ошибок проектирования, но и для этических нарушений, поскольку решения принимаются без надлежащего обоснования.
- Четвертый урок заключается в том, что честность - это защитная дисциплина. Четкое обсуждение рисков, готовности и нерешенных вопросов может вызывать дискомфорт, особенно на ранних этапах карьеры менеджера проектов, когда полномочия могут казаться ограниченными.Но честное общение защищает проект и людей, на которых он влияет. Оно позволяет вмешаться на более ранней стадии, пересмотреть ожидания и сохранить доверие, даже если прогресс идет медленнее, чем планировалось.
- Пятый урок заключается в том, что этические принципы часто проявляются в поведении под давлением, а не в формальных заявлениях о намерениях.Большинство команд могут согласовать свои принципы на начальном этапе. Настоящее испытание наступает позже, когда сроки сжимаются, участие колеблется, а проект становится менее предсказуемым. Именно тогда становятся очевидными ответственность, уважение, справедливость и честность.
Больше всего в этом проекте мне запомнилось не только то, что пошло не так, но и то, чему он меня научил о том, каким профессионалом в области управления проектами я хочу стать. Опыт, полученный на начальном этапе карьеры, часто формирует наши инстинкты. Этот опыт научил меня тому, что когда проект начинает испытывать трудности, работа заключается не только в восстановлении графика. Она также заключается в защите целостности. Это означает оставаться в настоящем моменте, четко обозначать риски, уважать людей, которых это затрагивает, и не позволять молчанию заменить ответственность.
Успех внедрения ERP-системы можно оценить по тому, будет ли она в конечном итоге запущена в эксплуатацию, но это не единственный важный критерий. Также следует учитывать, насколько ответственно был организован процесс, насколько уважительно относились к пользователям, насколько справедливо распределялась нагрузка и насколько честно сообщалась информация о проекте. Это не второстепенные вопросы. Это часть того, что требуется от профессионального управления проектами.
Автор: Laszlo J. Kremmer MBA, CSPO®, CSM®, PMP®